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今天我要给大家分享的是，新零售代表企业：名创优品实现爆发性成长秘籍。
名创优品依靠的是类直营的渠道LP模式，围绕这种模式它在以下四个方面做了大量的创新。
一、产品开发；
二、氛围营造；
三、产品定价；
四、店铺运营。
依靠着四点，名创优品逐渐成长为不可忽视的独角兽，我们先用数据来感受一下名创优品的成长。
名创优品仅仅用了三年多的时间，就在全球开了近2600家店，员工数量超过23000人，2016年营收约100亿元，2017营收120亿，2018营收保守估计150亿，它是近几年新零售领域最大的一匹黑马，能够保持这么高的发展速度，而且又同时满足了销售规模、店铺数量、区覆盖域这三个维度的，可以说目前在全球范围内仅此一家。
缔造这个奇迹的是名创优品的创始人叶国富，这个来自湖北十堰的商界九头鸟，个性十足，对互联网模式比线下模式先进的说法是嗤之以鼻，他认为，有这种观念的人的脑子都被马云洗坏了，叶国富之所以敢于鄙视互联网经济教父马云，底气是来自于他独创的类直营渠道LP模式所获得的巨大成功,正是这套模式，缔造了名创优品。
首先我给大家谈一谈类直营渠道LP模式，这个是名创优品取得成功的核心所在。
第一个问题、这套模式从哪来的？这是叶国富出国的时候逛街逛出来的，2012-2013年，叶国富和公司核心层经常出国考察，他发现，自己和同事们在中国逛商场的时候从不买东西，在日本和韩国却能买很多东西，一打听，打动他们的商品却全是中国制造，那么问题来了，为什么同样是中国制造，外国售卖的产品品质好、价格低，而国内的产品在颜色、品质等各个方面，总是做不到那种感觉呢？问题就出在对接的工厂上，给日本韩国等外商供货的工厂，不给国内企业供货，他们被国内企业的恶意欠款、跑路等潜规则伤害过，在中国做生意，把东西卖出去那不叫本事，把钱收回来才叫本事。
叶国富敏锐地意识到，把专供日韩等国的外贸品、仿照无印良品、大创等品牌的设计，卖回国内，这个是一个巨大的商机。想法有了，该如何实现呢？
2013年7月，叶国富跟日本独立设计师三宅顺在日本注册了名创优品，拿着日企的身份和日式设计去谈加工厂，那些特供海外的中国工厂，迫于当时外贸不景气的大环境，只好不情愿地接了叶国富这个假外商的订单，第一次尝试的结果呢，非常好！
2013年11月1日，名创优品在广州开出第一家店，第一天收入1.4万元、第二天1.6万元、第三天2万元，这是一个什么样的概念？叶国富之前做了十几年的饰品店，叫“哎呀呀”，同样位置的店铺，单日的平均收入只有5000到6000元，而在全国范围内，只有最好的店才能做到名创优品的水准，受这个成绩的鼓舞，叶国富决定把名创优品的模式在全国铺开。
2014年和2015年为了抢夺好的店铺资源，叶国富一口气在全国开了1100家店，问题来了，按开一家店需要300万来算，如果是直营模式，叶国富需要投入33亿元，作为一个传统行业，名创优品显然不能够从银行或者股权机构获得这么一大笔钱，那叶国富是怎么做到的呢？靠的就是类直营LP模式，从那个时候开始，名创优品独特的商业模式逐渐走向成熟，叶国富没有选择简单的加盟模式来进行扩张，这是因为他在上面吃过不少亏，2006年的时候，叶国富用加盟的方式把哎呀呀的生意铺到了全国，但是他没有办法控制加盟商，就连推出一款新发卡，也需要跟每个老板沟通，结果往往是众口难调、效率很低，这一次叶国富决定引入创投圈流行的LP概念，创立类直营的渠道新LP，在合作对象选择方面，他瞄准了北上广深等一线城市和省会城市人流量比较大的地方、有优质店铺资源的土豪、社区、地铁、购物中心、旅游景点等地方，都在他的选择范围内。
类直营LP模式是怎么操作呢？以一家面积为150平的标准名创优品店为例，土豪先要交20万元的入伙费，还要交80万元的货品保证金，还需要负担约50万元的货架和装修费，以及150万元的房租、流动资金，算下来土豪总计投了约300万元，却不能干预店铺日常的任何经营，因为叶国富会派团队全面接管店铺，如何吸引这些土豪呢？叶国富靠两点：
一、是让这些土豪当LP，每天给他们销售额的38%作为分成，名创优品全国单店平均日营业额两万元，一年就能够分到273.6万元，这是一门赚钱的生意；
二、是回报周期短。这让名创优品在渠道谈判是话语权极大，能够吸引到最优质的店铺资源。
接下来我给大家讲一讲名创优品在产品开发、店铺氛围营造、产品定价、店铺运营等方面，做出了大量的创新。土豪们愿意成为只出钱、出资源，而不管事的渠道LP，赌的就是叶国富能够让每一家店每一天都能赚钱，为了达成这一点，叶国富作了大量的创新。
第一、产品开发方面，为了最大限度的吸引顾客下单，名称优品大规模的模仿大小公司的畅销产品，叶国富养了一个200多人的产品开发团队，按女性、刚需、快销这三个原则，在全球范围内搜寻畅销产品，并且快速的模仿设计跟进比，如名创优品要上一个坚果新品，产品研发团队会花大量的时间反复调研和试吃三只松鼠、良品铺子等一些公司的产品，挑出卖的最好的高端坚果，随后委托最好的工厂加工，贴上名创优品的牌子，作为食品的主打，这个坚果新品卖得很好。也正是这种产品开发的策略，保证了名创优品每周两到三款新品的上新速度，提高了老顾客的复购率；
第二、店铺氛围营造，名创优品的内部装修全面借鉴了优衣库、无印良品等品牌，做得非常有白领的风味；
第三、产品定价方面，在这个方面，叶国富玩的是心理战，名创优品的店面设计很有白领的感觉，顾客一到店就会感觉东西不便宜，但是一看价格却是10元、20元，这种巨大的落差感，让顾客有了一种占了大便宜的感觉，忍不住就会下单，价格没有三倍以上的差距是没有冲击力的，为此，叶国富学习雷军，对认为能火爆的商品实行买断式加工策略，让名创优品的产品价格降低到超市的三分之一、商场的十分之一。比如一款包包，一下子就下单20万个，最狠的是，为了压价，叶国富甚至建议供应商，拿着名创优品的订单去压榨上游的原料供应商，而叶国富为什么要两年开上千家店，也是为了商品采购更具规模效应，以便能够拿到更好的折扣；
第四、店铺运营方面，作为一个老司机，叶国富在店铺运营上有了不少的创新手段，一是店员培训，名创优品店铺内店员的核心职责是上货、搞好货品陈列、搞卫生和防盗；此外还有一个特别要求：主动给顾客去递购物篮。这是一个很巧妙的暗示顾客下单的动作，名创优品标准间大概有3000多种货品，货架开放，顾客自选，如果手里拿了三到四件产品，如果没有购物筐，那顾客就没办法拿了，很有可能会早早的到收银台结账，有了购物框之后，
顾客能够腾出手继续选购，提高客单价；如果顾客还没有开始采购，大部分人都不太好意思拿着空的购物筐空手而去；二是高效的调和体系，这是名创优品的运营护城河，除了人工、房租，名创优品的最大成本就是货品，实际上货品流转速度直接影响毛利，名创优品的货物周转周期大概是21天。这是一个什么样的水平？与7-11连锁相比，7-11的货物年周转14次，相当于25天左右，这样的货物周转周期保证了名创优品，既不会断货，也不会造成库存积压，这要感谢海景帮助民众优品开发和升级的IT系统，这个系统能够发挥两大作用：第一、通过它叶国富在广州总部可以看到全国每一家店的适时经营情况，常规的货品由总部根据店面日销售数据加上一定的增长率，预测进行配货，店长和店员无权干预；第二、名创优品大规模下单和销售某个产品，难免会遇到某些店面卖得不太好的情形，名创优品便先将积压的货品调回区域仓储中心，再调配到更多合适的店面进行分散促销。
我今天主要跟人家分享了新零售代表企业名创优品的商业模式，他以类直营的渠道LP模式为核心，围绕它名称优品在产品开发店、铺氛围营造、产品定价、店铺运营等方面做了大量的创新。
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