我來簡單說幾個真實案例吧！
A公司主營幼兒教育，因為公司新辦老闆不重視財務，請了一個非科班出身的新人負責記帳
帳記的很亂，前期開辦費她當成固定資產入帳，開班收的培訓費直接轉為收入。專業的會計都知
道，這帳記反了。前期的開辦費應該進費用，最多裝修費可以分期攤銷，培訓費要與房租、老師工
資配比結轉收入，不能說你什麼沒幹就把未來一年的培訓費全算在當期，這麼算帳公司頭一年利潤
相當可觀。
老闆很高興，第二年立即擴大再生產，又租了幾個店面，想大賺一筆，後來想想又不對，公司報表
上是賺錢了，帳上現金怎麼一直在減少呢?最後找事務所清理帳務，一算才知道，不僅不賺錢，還
賠了不少，但店面已經租了，退了還要付違約金，騎虎難下。
二、B公司是一家老國企，財務負責人也是老會計，責任心很強，這兩年國家對三公經費要求很
嚴，她也嚴格按上面要求辦，不該報的費用堅決不給報。公司其他同事對她意見很大，舉報信不
斷，說她不符合任職資格之類，年底考評打不合格。領導沒辦法，把老會計調離了，換了個新人。
因為有前車之鑑，新人很好說話，報銷方便多了，但年底一算帳，利潤下來了。上面很奇怪，派了
專項組去查，發現了很多問題，最後對整個公司都進行了處分，績效獎全沒了，不該報的費用要退
回，財務和相關責任人都被處分。
三、C公司是加工製造企業，向上游買材料，向下游銷售產品，但往來款缺乏管理，採購向上游供
貨商付款都是提前打款，因為供應商資金困難，不付錢人家不給貨：銷售向下遊客戶銷售，發了貨
還收不到錢，要放半年甚至一年的帳期，因為客戶要把貨賣了才有錢付貨款。
年底一算帳，紙面上利潤還行，現金流是負的，應付帳款很少，應收帳款掛了很多。我就不明白
了，供應商困難要預付款可以理解，但對客戶來說，C公司也是供應商呀，為什麼就不能先收款再
發貨呢?這是管理問題，但也需要財務把關
上面的幾個例子，有核算問題，有對內管理問題，有對外管理問題，可能看起來不是什麼驚天動地
的大事，但都是財務的基礎工作。你說它枯燥，幹起來沒有成就感我承認，但你說它對企業的經營
發展沒有意義，我不承認財務工作不是銷售，不能風風光光地走到台前與客戶打交道，賺多賺少都能看得見；也不是人力資源部和辦公室，前者有權，後者為領導服務，都是好位子。
但是，一家企業沒有財務是不行的。財務是平衡器，當各部門都在打自己的小九九，為個人謀求利
益最大化的時候，一位有責任心的財務可以讓他們的小心思都收起來，他們會想，這件事不能做
因為財務不讓，那件事也不行，因為財務會把關。
所以看起來財務一直在辦公室坐著，和數字打交道，其實企業的經營管理一直都有他們的身影。把
握企業發展方向說的有點大，但說財務與企業發展命運息息相關，還真是當仁不讓！