小小是某公司的銷售經理，前兩天她找到我，和我分享了她的職場故事。
自從擔任經理一職以來，她每天的煩心事就會非常多，除了拚命完成每個月銷售業績之外，最讓她揪心的是關於團隊成員的管理問題。
對於小小來說，經理的職位只是一個頭銜，完全屬於有名無實。她手底下有十多個銷售成員，但真正聽從她管理的只有三個，其餘的大多都會依著自己的性子做事。就拿開班前例會這樣的小事來說，經常會有人遲到，身為經理的小小對於下屬遲到的行為做出相應的處罰之時，不僅不會得到理解，還會遭到下屬反駁。更有甚者，還會以辭職來要挾小小。
小小深知做銷售的不易，面對下屬對自己不敬的行為，通常都不會追究。小小原本以為這樣做能夠得到下屬的支持與理解，沒想到這種狀況愈演愈烈，越仁慈，也就越被動。如今的小小在下屬眼裡，就相當於一個普通員工，沒有任何威信，下達的各項任務沒有人會按照要求去執行。
小小原本以為自己的一味縱容與退步會得到下屬的支持與理解，沒想到如今卻落得這樣被動的局面。
為什麼會這樣？
、一味的縱容只會讓自己威嚴喪失。
小小之所以會對下屬一再的容忍，其實只是想以情動人，希望能用自己仁義的舉動去打動下屬。
但下屬的心理卻截然相反，當他們第一次開始挑戰管理者的權威沒有得到相應的處罰之時，實際上內心已經開始躍躍欲試，認為第一次犯錯領導不會追究責任，會忍讓，那麼第二次同樣也會。
有了第二次，就會有第三次，所謂事不過三。當下屬犯了三次錯誤得到的都是領導的寬容，那麼潛意識裡就會認為，我這樣做並沒有錯，不僅會繼續錯下去，還會覺得他的做法很合理。此舉動如果不能及時得到管理者的制止，其它同事也會效仿，最終形成連環效應。
連環效應一旦形成，身為管理者的小小在下屬眼裡管理權威也就會慢慢喪失，下屬自然也不會將其放在眼裡。
、沒能利用好管理者的權利，賞罰必須分明，落地執行
身為經理的小小，手中握有一定的實權。然而，她並沒有將這種實權真正的用到實處，就拿員工遲到來說，採取的態度應該是零容忍，該罰則必罰。
對於下屬來說，不管是個人還是小團隊，只要一人做錯了事受到了相應的處罰，其他成員也會以此為戒。
管理學大師德魯克曾說過:「任何制度，如果脫離了落地執行，那麼最終不僅只是擺設，還會增大落地的難度。」
槍打出頭鳥，對挑戰管理權威的下屬需嚴懲
喜歡和小小對著乾的成員們具有共同的情感，這是毋庸置疑的。由於經歷與行為大多一致，他們通常能夠在情緒上產生共鳴，行動協調一致。
因此，一定要將這種所謂的「小派系」給除掉。派系之所以存在，從一開始的形成到最後成員的行為舉動大致相同，實際上這當中離不開「出頭鳥」。
最好的解決辦法就是將「出頭鳥」給打掉，對挑戰自身管理權威的下屬應當嚴懲，即便對方以辭職威脅也應該毫無畏懼。
在打「出頭鳥」之時，可能會遇到派系成員的一致威脅，面對這種可發的情況，可以提前逐個攻破，或者以利益誘之。
綜合以上幾點，最終給小小提出幾點應對策略:
對手底下所有成員進行一對一交流談心，摸清楚他們內心的真實想法，而後對其進行思想引導，也可以以利益與情懷誘之，同時也是為打「出頭鳥」打下基礎。
打「出頭鳥」，對強行出頭的員工嚴懲，利用各種有效的規章制度對其進行懲處，如有必要可以將其請退。
這樣做，同時也是為了重新樹立管理者的威嚴。
明確管理制度，落地執行。所謂的寬容理解在是管理者的硬傷，學會用制度來約束下屬的行為，建立標準，讓其明白是非對錯。
身為管理者，大多都明白高效管理的重要性，但卻不知道如何去做。事實上，高效管理離不開的是對於人心的管理，換言之也就是說只要管理好了人心，就能讓員工在工作中發揮出最大的效能，那麼該如何管理人心，是我們接下來要探討的問題。
身為管理者，如果你的手底下成員並不是太多，建議一定不要採用同樣的管理方式，制度必須一層不變，一視同仁。
但在日常的管理中，一定要去掌控每個下屬的個人優勢與性格特點，對其量體裁衣，會更容易得到下屬的擁護。
通常來說，員工的性格有以下三類:
積極外向:這類型員工更偏向於與人交談，他們通常會很容易合群，適合做的工作相對偏多，比方說可以將其放在經常能和別人打交道的工作崗位，也就是所謂的一線。諸如前台接待、服務員、各個行業的推銷員等。
對待這種員工，在管理方式上不必太過生硬死板，即便是次類型員工犯了錯誤，也可以在很愉悅的環境中進行引導，當然也可以用非常嚴肅的方法去引導。
怯弱內向:這類型員工，不擅長與人打交道，也最害怕與人打交道，通常不是太容易合群。適合做的工作不是一線，也不是經常與人打交道，而是適合做一些幕後工作，諸如庫管、廚師、策劃、文案管理員等。從事的工作最好是幕後，而非與人頻繁打交道。
對待這種員工，在管理方式上要有一說一，有二說二，引導員工，可以採取嚴謹的方式。
內外相融:這類型員工，情商相對偏高，他們能在不同的場合與不同的人群面前，展現出不同的性格。適合的工作可以是一線，也可以是幕後。
對待這類型員工，在管理方式上面可以收到放自如。即便是員工犯了錯，引導的方式也有多種，可以嚴肅，也可以在愉快的氛圍中進行，因為他們相對明事理，懂進退。
也就是說，身為管理者一定要善於發現員工的長處，學會用人之長。根據每個人平時的性格，待人接物，對工作持有表現儘可能得安排相應的工作，但這得有個前提，那就是在不違背大原則與團隊各種規章制度的基礎上所實行。
沃爾瑪創始人山姆.沃爾頓曾說過:「我們的員工不應該只被視為幹活或者為了完成任務的工具，還應讓每位員工實現自我價值。如果只把員工當做是一個工具，那麼註定是一個沒有溫度的企業。 」
眾所周知，沃爾瑪是全球最大的私人僱主，但公司不把員工當作「雇員」來看待，而是視為「合伙人」和「同事」。公司規定對下屬一律稱「同事」而不稱「雇員」。即使是沃爾瑪的創始人沃爾頓在稱呼下屬時，也是稱呼「同事」。沃爾瑪各級職員分工明確，但少有歧視現象。領導和員工及顧客之間呈倒金字塔的關係，顧客放在首位員工居中，領導則置於底層。員工為顧客服務，領導則為員工服務。正因為沃爾瑪的企業文化深得人心，員工才會為其盡心盡力的賣力，最終推動企業做大做強。
除了好的企業文化之外，還需深層次的走近員工，甚至卻了解其內心與生活狀態。
1.注意觀察員工的工作狀態與情緒
步入職場的大多數人士都知道，情緒能影響一個人的工作狀態，情緒越高，自然工作就越積極；情緒越低，工作就會有所怠慢，不僅如此，還會影響員工自身的發揮。
《孫子兵法》有雲:「視卒如嬰兒，故可與之赴深溪；視卒如愛子，故可與之具死。」
身為管理者，要注意觀察員工的工作狀態，這樣做的好處有便於工作的開展。員工即便有負能量與情緒，能及時進行開導與幫助，也能有效建立與員工之間的溝通，讓員工真正的接納自己。
2.營造良好的工作氛圍
試想一下，當你上班之時面對的不是同事們的歡聲笑語，而是領導或者同事的一張臭臉，你還會有好的心情工作麼？
在緊張的氛圍中，面對領導的不苟言笑，下屬一定會想是不是我在工作中做錯了什麼，會不會遭受到處罰？沒有良好的工作氛圍，在工作中難免會分心，最終導致工作效率下降。
良好的工作氛圍的營造者最終還是得靠管理者，管理者激情越高，下屬的工作激情自然而然也會被調動起來。
3.除了金錢與職位，員工為何追隨你？
從理論上來講，員工出來工作是為了賺錢，是為了生存所需，因此他們在意工資收入，在意職位高低。收入越高，生活也就越豐富,職業越高，收入也就越多。
除此之外，更多的員工在乎的是能學到什麼東西，以此來提高自身的收入。
除了金錢與職位，員工為什麼會追隨你？
其中最重要的一點就是希望能跟你一起學到東西，從而更好的發展。作為管理者，一定要懂得了解員工的需求，要給員工提供可持續成長的希望，這樣他們會從心裏面感激於你，在工作中也會儘可能將工作做好。
美國管理者學家泰羅說:「合格的管理者，都懂得角色扮演，他們所扮演的角色不僅僅是管理者，還是老師，還是朋友。」身為管理者，除了以職位論高低之外，如有必要還應該參與到下屬的生活中去。
就拿我自身來說，我的下屬朋友們，在工作中會無條件支持我的各種安排，他們集體榮辱感非常強，每個人在上班之時對我畢恭畢敬，領導前領導後。但下班之後則是另外一個場景，和我稱兄道弟，經常一起吃飯、喝茶、聊天是一件習以為常的事情。不僅如此，他們生活中的很多事情也樂於和我分享，甚至讓我為其出謀劃策。
我舉這個例子其實也就是想說，一定不要只把自己當做管理者，更不要高高在上，要走近他們，即是老師對其進行引導，又是朋友可以一起聊天喝茶，也是傾聽者聽起講述故事，還是軍師為其出謀劃策。
你以真心相待，同樣也會得到相應的回報。