聯商網消息：8月30日，羅森（中國）投資有限公司副總裁張晟做客聯商網和今日頭條財經頻道聯合舉辦的「對話·零售人」欄目，分享了便利店行業見解和羅森的發展經驗。
在中國開出超過兩千家門店的羅森已經成為中國便利店產業的明星代表。但在過去23年的發展中，羅森也曾遭遇磕磕絆絆。作為曾帶領羅森華東市場走出困局關鍵人物，張晟分享了羅森發展的兩個重要經驗：充分授權和柔軟的身段。他認為，對於便利店行業，規模是充分條件，管理精細化+產品精緻化是必要條件。
關於目前國內便利店需要改進的地方，張晟用一句話進行了概括：口頭上少說說知己知彼，多想想知天知地。在他看來，如果一直只看別人的話，就只是模仿，永遠難以超越。比起過分關注競爭對手，更應該留心國家的政策、經濟的動向、環境的變化以及消費者的變化。每一代人的觀念習慣等疊代很快，「00後和未來的10後，他們會成就什麼樣的行業？可以多看看，多想想，我們的00後要什麼，我們10後要什麼。」
以下為微訪談實錄：
《聯商網》：羅森進入中國市場很多年了，你曾說在中國交了很多「學費」，慢慢摸索出了一條自己的道路。具體來講，這背後有哪些經驗？
張晟：其實對於便利店行業，我一直說規模是充分條件，管理精細化+產品精緻化是必要條件。在便利店企業的發展中，往往大家會過分追求門店數，或過分追求單店盈利。但其實我們這麼多年摸索下來發現，適度的速度才是最需要的。為什麼說規模擴展過快有問題？便利店企業發展速度過快，只能通過標準化和集權實現，那麼往往開出來的店都是千店一面的。而中國各地的氣候、地域文化歷史和生活習慣其實有非常大的區別，如果千店一面，一定是沒有未來的。過度的追求速度會產生這樣的情況。
所以羅森這些年做下來，一個是充分授權，一個是柔軟的身段，這是我們這些年來在中國發展比較大的經驗。關於便利店行業的發展，日本有很多經驗可循，但是不要忘了日本只有三十多萬平方公里，而且也是東亞地區貧富差距最小、民族最單一、生活習慣相對一致的地方。所以日本的很多經驗可以參考，但不可以照抄。
《聯商網》：隨著新零售概念的火熱，新零售便利店興起，吸引了資本和市場的關注。您怎麼看所謂「新零售」和傳統便利店的差異？您是如何理解「新零售」這個概念的？
張晟：應該說新零售和傳統零售的概念越來越模糊了，當初馬雲先生提出新零售可能更多是希望有思路上的創新。對傳統便利店而言，需要在經營思路上、想法上有更多創新。也就是說「客從哪裡來」，也許以前只要找到好位置客人就會來，而現在有線上線下、有會員經營。無論是新零售還是傳統零售，永遠不變的一個要素是產品。所以這些年我想更多的應該是模式創新+產品創新+服務創新，有這些驅動才能把零售做好。
關於新零售，我覺得還是要回歸零售的本質。其實新零售這些年做了很多，我們看到的很多新零售現象，可能更多是模式上的創新，或技術上的創新。但做這兩種創新的企業有很多都碰到了瓶頸。有的是根據他的product out，也就是以自己的技術，以自己的想法為主線去做。但零售最重要的是market in，如何接地氣才是最主要的。這些年應該說我的想法沒有變。我們傳統零售需要思路上的創新、方法上的創新，但是新零售方面，這些年走得磕磕碰碰的最主要的原因，可能更多是不接地氣吧。
《聯商網》：近幾年羅森不斷在三四線城市滲透，不過夫妻店在三四線城市占據不小規模。跟夫妻店相比，羅森在下沉市場有什麼優勢？為什麼會向三四線城市滲透？
張晟：從國內三四線城市的經濟發展狀況來看，並不是所有三四線城市都適合羅森這類便利店快速滲透，所以我們在打法上會有些研究和調整。首先是店鋪的布局密度。大城市人口更集中，可能更需要高密度布局。以上海為例，它是內環線以內200米左右就可以開一家便利店的競爭狀態。而三四線城市生活節奏相對緩慢，不需要兩百米，可能是以1公里、1.5公里的半徑來開店。
同時再看夫妻老婆店。它在三四線城市的生存空間可能比一二線更好，原因在於低廉的租金，和相對分散的人口，讓它可以只有一兩個人就能開店。我們在開拓這類市場的時候，要考慮怎樣把客人吸引過來、怎樣布局，所以我們在選址上必須要和夫妻老婆店有所不同。
羅森從2014年起就進入了江蘇江陰，但我們發現是遇到了一些問題的。可能最主要的一個是，當初我們認為盒飯可以打遍天下，可以跟夫妻老婆店做出差異。但我們現在覺得並不是，因為這個地方生活節奏緩慢，周邊的一般餐飲價格比較便宜，你很難形成足夠的優勢和差異化。所以這兩年，我們把甜品、麵包等作為主線。因為即便在三四線城市，人特別是年輕人對口感的要求細化、對相對高端的產品有需求。此外這些年一些前店後工廠式的連鎖麵包店在發展中也遇到了一些瓶頸，這可能給我們帶來了更多機會。
《聯商網》：羅森有很多甜點等產品受消費者歡迎，跟其他品牌相比這也是能做出差異的地方。您怎麼看自有品牌對便利店發展的重要性？
張晟：之前有很多人走到一些誤區，有些外資品牌也到處宣揚自己的自有品牌的占有率達到多少、鮮食比例占到多少。我永遠不變的一個概念是，縱觀全球，做自有品牌特別是鮮食的一個自有品牌，絕不是貼牌就行，也不是為了降低成本而增加更多的利益。很多人覺得自有品牌多了毛利就高了，所以會有更多利潤。如果是這樣去想這件事的話，就會產生很多誤區。
我們要知道做自有品牌，比降低成本更重要的其實是差異化。就是如何形成和別家的差異化。不僅是在技術、口感上的差異化，必須還要有對整個系列產品的策劃、原材料的研發、對市場的需求的捕捉等方面。此外做自有品牌不同於貼牌，如果只是把別家的產品拿過來貼牌，就難以形成差異化。其實從90年代末期開始，中國的連鎖超市、大賣場甚至有些外資賣場，就是主打貼牌、自有品牌來的。為什麼沒有做成功，不僅是成本的問題，更主要的是有沒有差異化的問題。同樣，對於便利店來說，自有品牌永遠是味精，而我們的常規商品永遠是鹽，鹽和味精的比例永遠不能錯。
《聯商網》：羅森擴張、開店的理念是什麼？
張晟：擴張的第一步不會是為了店鋪數而擴張，這是羅森堅決不要做的。首先一定要有需求，羅森進入以後，要做出一些差異化。這是最關鍵的。第二，我們在拓展的過程中，必須和加盟商、被授權方有共同的理念。便利店是薄利的行業，不是暴利的行業。所以我們在進入的時候不追求一時一刻的高日銷，更主要的是如何滿足消費者的需求，能夠時刻穩定地做好這一塊。
《聯商網》：您曾表示羅森現在主打的客戶群是12-19歲的人群，為什麼這麼定位？從便利店的營業時間、選址和價格來看，其實白領來的也比較多。
張晟：這裡要糾正一下，不是主打，是吸引更多的這一年齡層的人群進入到便利店來。12歲之後大家開始對金錢有初步的概念，逐漸開始單獨思考，逐漸逐漸地離開父母，開始單獨生活。特別到十八九歲進入大學，他們開始需要生活，或者進入社會工作，開始形成自己的需求。這個人群在成長過程中，可能第一次接觸的更多是實體店，而不是線上店。大家要知道，十四五歲的小孩的父母基本上也不會讓孩子在網上購物，除非在父母的監督下網購。所以當他們第一次花錢、第一次在實體店體驗的時候，走向哪裡，如何讓他們走到我們這裡來，讓他們對傳統實體零售有好印象產生好習慣，這是非常非常重要的。他們這個年齡基本上不會走進大賣場和超市，也不會走進百貨店。可能對他們來說身邊的便利店有別於傳統的小菜店、小雜貨鋪、夫妻老婆店等等，我們希望便利店既可以給他們一種新鮮的感覺，同時也讓他們父母覺得食品安全有保障。我們看日本的零售業，有人會驚呼日本的老人走進便利店。我說你們這句話錯了，是將近50年前的第一代便利店的客戶群已經變老了，而不是老人走進便利店。要改變人群的習慣是非常難的。所以從年輕人抓起，這個是我們目前的策略。
《聯商網》：以您的觀察，目前國內便利店行業有哪些不足，哪些需要改進的地方？
張晟：目前便利店行業里，大家都很努力都想做好。但還是一句話，口頭上少說說知己知彼，多想想知天知地。知己，就是知道自己的公司，這是應該做的。知彼，就是知道我們的競爭對手，日系便利店在做什麼、新興便利店在做什麼、我隔壁的便利店做什麼。但如果你一直只看別人的話，你只是模仿，永遠難以超越。而孫子兵法有一句話叫，知天知地，勝乃不窮。這句話是什麼意思呢，天，就是國家的政策，經濟的動向，環境的變化；地，是消費者的變化，你到底面向哪些消費者。我相信90後、95後、00後和10後，每一組人的想法都是不同的。這些年我們中國經濟高速發展，每一代人的觀念習慣等疊代很快。我覺得60後、70後成就了傳統超市，80後成就了淘寶網購，90後成就了餓了麼和美團這樣的企業。00後和未來的10後，他們會成就什麼樣的行業？可以多看看，多想想，我們的00後要什麼，我們10後要什麼。
《聯商網》：您覺得做好便利店的關鍵是什麼？產品還是定位或是管理等等？
張晟：我相信先有定位才有商品。因為在定位之前更重要的是targeting，你的客戶群是誰。然後在這個客戶群中間，你把便利店定位在什麼位置。我相信這才是最最主要的部分。此外，精細化的管理、精緻化的商品，才是經營好便利店的必要條件。前幾個問題是戰略性的問題，後幾個是戰術戰鬥性的問題。
【對話·零售人】聯商網和今日頭條財經頻道聯合推出的微訪談欄目，邀請零售業企業家、專家，聚焦行業發展，解讀零售動態。