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「百年老店」既是大招牌，也是大包袱。正因為開得夠久，客戶便對其要求更高，一旦他們習慣的「好服務」、「最便宜」被打破，支撐起這個零售之王的「高周轉」就會煙消雲散，「高庫存」就將成為致命的毒藥。
作者：風馬牛
來源：馮侖風馬牛（ID：fengluntalk）
在中國，碰到路邊發小廣告的，很多人都會選擇避開，即使接了小廣告，一般也是轉手扔進垃圾桶。但在美國，有一家大企業不僅靠發小廣告起家，它發出的廣告傳單甚至被許多人稱為「童年的回憶」。在亞馬遜上，他們印著商品目錄的傳單被明碼標價，銷量甚佳。
這家公司叫西爾斯。過去 132 年中，它一直陪伴著美國的千家萬戶，在 20 世紀 40 年代到 80 年代的幾十年間，西爾斯一直是全美最大的零售商。它所推廣的郵購公司、百貨公司和郊外購物中心模式，成為全美零售業乃至全球零售業的樣本，沃爾瑪、亞馬遜的經營模式皆脫胎於此。
然而，就是這樣一家零售業巨頭，在兩個多月前正式申請破產保護。百年老店，輝煌時刻還停留在許多人的記憶中，就無奈地走向衰落。
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19 世紀最後 30 年是美國劇變的 30 年。1869 年，第一條連接美國東西海岸的太平洋鐵路完工。美國從一個各地區相互隔離的農業國家轉變為工業國家。鐵路工作人員理察·西爾斯看到了商機。他瞄準了火車乘客查看時間的需求，買下一批懷表，再加價賣出，很快賺得「第一桶金」。隨後，他扔掉「鐵飯碗」，辭職創立了西爾斯公司。
西爾斯最初的銷售策略和別的商販沒多大區別：直接批發一堆貨物，就地加價賣出去。這種「倒爺」式的買賣到處都是，利潤也不太大。他反覆琢磨那次懷表買賣，很快領悟到：要提前得知顧客真正的需求，才能在合適的時機提供最恰當的商品。
對前鐵路工作人員理察·西爾斯來說，鐵路和郵局就是最便利的調查工具。
西爾斯公司的「小廣告」
於是，理察·西爾斯選擇派發商品目錄，也就是小廣告。那還是推銷員頻繁上門騷擾居民的年代，他選擇默默地把印著商品目錄的紙張丟到居民門口，特別是那些住在鐵路沿線，不方便經常進城採購的居民家門口。
在商品目錄里，他誇下海口，說西爾斯是「全世界最便宜的貿易公司」，又格外標明：提供郵購服務。只要表明購買意願，公司就會通過郵局把商品送到家門口，不滿意還可以退款。堪稱 19 世紀的「 7 天無理由退貨」。
這種標新立異的銷售方式大受歡迎，就這樣，西爾斯給自己奠定了第一塊基石：郵購業務。通過這項業務，西爾斯的利潤在隨後十幾年內呈指數型增長。隨著西爾斯不斷增加商品種類，商品目錄越來越厚，挖掘出的購物需求也越來越多。到了 1905 年，已然擁有了成為美國零售業領頭羊的實力。
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轉眼即是 20 世紀 20 年代，西爾斯公司的權柄轉移到伍德的手中。伍德曾是一位將軍，主管軍需。他深信，隨著一戰結束，投機商們一定會迅速投資工業，大量的農民顧客將會為了優渥工資進城，成為藍領工人。
顧客到哪，零售商就應該跟到哪。伍德決定把重點業務從遠程郵購拉回城市，建立西爾斯百貨。為此，公司推行了「採購員中心制」，換言之，每個組採購什麼產品由採購員決定，工資直接與該組銷售業績掛鉤。
這樣一來，職責明確，各成一體，採購員小組的職權甚至包括處理顧客投訴和雇用員工。只要生意興隆，連「公司的主管都不來干預」。不僅如此，在伍德的主張下，西爾斯百貨直接買下地產，用一次性支出解決了日後租金上漲的煩惱。
西爾斯不差錢
同樣是為了快速「占領」城市街區，伍德還把管理軍隊的辦法用到公司里。在 1929 年大蕭條之前，一大批統一裝潢、招牌、商品的「西爾斯百貨」出現在美國大城市的中心地帶。
此外，伍德還看中了小型零售店的火熱趨勢，將商品數量大而全的「百貨」改為小商店，塞到了人氣興旺的鄉村，這就是後來大家所熟知的「連鎖商店」模式。就這樣，西爾斯一邊買買買，一邊以「大百貨+小連鎖」擴張，熬過大蕭條後，人們發現，西爾斯的「標準化」服務早已遍布美國。這打牢了公司的第二塊基石：「百貨公司」和「連鎖商店模式」，順道還置辦下了一個龐大的商業地產版圖。
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二戰結束後，汽車工業急速發展，美國成為車輪上的國家。這時西爾斯已經成為名副其實的「國民百貨」，公司驕傲地宣稱：「除了房子，你什麼都能在西爾斯買到。」
事實上，這時在西爾斯也是可以買房的——資產雄厚的西爾斯早就四處施展手腳了，房地產、汽車都是其中的一小部分。在這些業務里最為人所稱道的，除了高達 443 米、冠絕全美的芝加哥西爾斯大廈，就是西爾斯信用卡，當時每 7 個美國人中就有 1 個使用西爾斯信用卡。
西爾斯既賣房又賣車，在高速公路的鋪設後就察覺到自己的顧客群又要「跑」了：城市空間銳減，很多中產階級都想遷往更寬闊的郊區居住，如此一來，即便他們擁有汽車，也不會和以前一樣頻繁地光顧市中心的百貨大樓。
在西爾斯，你可以買到任何東西
此時西爾斯已是全美流水最大的零售公司，每天都有上萬種商品源源不斷地運到倉庫，再逐一擺上貨架，等待銷售。也就是說，支撐著西爾斯兩塊基石的，是「高庫存」的門面，和「高周轉」的內核。一旦城市購買人群的數量和購物頻率降低，西爾斯的「高周轉」就會出現裂痕，兩塊基石也會動搖。
於是，西爾斯跟隨人潮，前往郊區。雖然是迫於形勢，西爾斯也快速開創了一種全新的零售商業形式：郊區購物中心。具體來說，就是把百貨店和專業店結合，配上吃喝玩樂的地方，試圖把中產階級的消費需求一網打盡。
有時候創新並不意味著從頭到腳地更新，西爾斯只是換了種思路，從市中心搬到郊區，再把自己的強項一一擺出，就順利解決了城市郊區化帶來的顧客流失，還大大增加了進店率和購買率。就這樣，西爾斯用第三塊基石「郊區購物中心」加固了前兩塊基石，一起捍衛了西爾斯長達數十年的美國零售業龍頭地位。
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支撐西爾斯長期雄踞美國零售業榜首的，還有一個不可忽視的原因：「戰後嬰兒潮」。從 1946 年到 1964 年，美國新增嬰兒數量高達 7800 萬。伴隨這些嬰兒從出生到成長的，是美國家庭不斷拉長的購物清單。尤其是到了 1970 年代，「嬰兒潮」演變為「成家潮」，大量青年需要購置房產、家電、汽車等高價值商品，西爾斯的店鋪遍及城鄉，自然成為最大的受益方。
這是西爾斯最為輝煌的年代。不管是許多研究商業的學者，還是西爾斯自己，都把這種成功歸為「客戶的忠誠」：作為一家百年老店，它陪伴了幾代美國人的生活，即便市面上出現各式各樣的零售公司，客戶還是會懷有濃烈的情懷和信任感，選擇西爾斯重複購買商品。
這種假說一直被西爾斯高層所相信，即便是 1980 年代後期，以低價著稱的沃爾瑪大肆擴張時，西爾斯所做的應對也只是大張旗鼓地做了一次問卷調查：你認同西爾斯的公司品牌嗎？你會總是來西爾斯重複購買商品嗎？
結果很讓人心安， 80% 的客戶認同西爾斯品牌，也肯定會一直在西爾斯購物。於是西爾斯在沃爾瑪崛起時無動於衷，認定「忠誠的客戶們」一定會繼續支持自己。西爾斯高層甚至認為，沃爾瑪所採取的「最短供應鏈」、「壓低供應商進價」、「店鋪開在郊區高速公路旁」都只是幾十年前西爾斯用過的老招數罷了。
只可惜，西爾斯信奉的「客戶忠誠假說」終歸只是個假說。「嬰兒潮」過去之後，沃爾瑪的低價策略威力盡顯，「百年老店」的招牌和情懷，抵不過實打實的讓利。西爾斯雖然從 20 世紀 20 年代起就一直大量參股上游製造商，卻並沒有真正參與管理，導致成本連年攀升，當時屬於創舉的「最短供應鏈」早已被沃爾瑪霸道的「最低成本供應鏈」所擊潰。
等 1993 年西爾斯審視自己的年終帳目，才發現已經連續虧損許久，那些聲稱「忠誠於西爾斯」的客戶，大都湧向了沃爾瑪。當了幾十年的零售業老大哥，還是被一個後來者搶走了話語權。
面對沃爾瑪的低價營銷，西爾斯並沒有什麼好的辦法，只是調整重點，主攻「中年婦女」購買人群。思路看上去不錯，措施卻很少，大多是調調貨架位置和商品擺放，更多精力都是放在廣告和口號上，顧客總是乘興而來敗興而歸。
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就這樣，西爾斯氣喘吁吁地來到了世紀之交。跨過千禧年，西爾斯被金融大鱷愛德華·蘭珀收購。蘭珀聲名遠揚，號稱「小巴菲特」，在收購西爾斯之後，他將西爾斯與手上的另一折扣零售公司凱馬特合併，強行把兩家定位根本不同的公司捏合到了一起。
蘭珀發現，西爾斯曾經的「採購員中心制」竟然和投資領域的「項目制」大體類似，就武斷地把西爾斯拆成 30 個部門，自負盈虧，互相競爭業績，以求再現曾經的紅火業績。
自大的代價
然而蘭珀一切向「錢」看，也讓底下的管理者雙眼只盯著錢。相比更艱難的「開源」、招攬顧客，管理層選擇「節流」，簡單粗暴地減少開支。具體採取了兩大措施：第一，大量關停店鋪，出售持有的商業地產；第二，減少基層員工工資。
第一點尚且可以說是及時止損，第二點則是「飲鴆止渴」。西爾斯一直保留著非常傳統的工薪計算方法：工時多，工資多；賣得多，提成多。減少基層員工工資就意味著大量減少在店的員工數量，只留下最少的員工收銀、應付顧客。結果員工們消極怠工，從前以服務著稱的西爾斯百貨屢被客戶投訴，大量員工流失，同時帶走了自己的客戶群，業績愈發惡化，西爾斯就這樣陷入了一個自我消耗的惡性循環。
更糟糕的是，蘭珀無心等待破局，他習慣於資本市場的瞬息萬變，但凡看不見利潤，便開足火力對準管理層，八年間竟三換 CEO ，導致一組管理人員還沒拿出打破負循環的辦法，下一組管理人員就匆忙上馬，一切從頭再來。
愛德華·蘭珀
就在頻繁更換管理層的這幾年中，亞馬遜已經從「電子書商」拓展為全美最大的電子商務公司。其實亞馬遜和沃爾瑪一樣，都是借用了西爾斯曾經的招數，再套上新技術的殼子。和沃爾瑪不同的是，起碼前者還被西爾斯注意過，亞馬遜此前主打的 Kindle 閱讀器一直虧損，西爾斯對其不屑一顧。誰知亞馬遜不聲不響，給西爾斯的打擊卻最為沉重：現在美國人心中「全球最便宜的貿易公司」已經不再是西爾斯，而是亞馬遜上數不清的賣家。
好服務沒了，「最便宜」的名頭也沒了。從 2011 年起，西爾斯就陷入了經營性現金流枯竭的危機：各個商店銷售業績不佳，還得持續支付一大批員工的養老金，那些匆匆而過的 CEO 們又留下了一堆亟待輸血的新業務。看不過去的蘭珀乾脆撈起袖子，自己出任 CEO 。事實證明，這位跨行的「小巴菲特」並沒有真正的「跨界思維」，用的仍然是發行新債務、出售商業地產的華爾街老辦法。在堅持燒錢近百億美金之後，蘭珀放棄了，他已經不想再把私人財產投入到這個無底洞中了。
於是西爾斯帶著十幾億美元債務和一個根深蒂固的死循環，正式在 2018 年 10 月 16 日申請破產。
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從生到死，西爾斯橫跨 132 年，歷經零售業幾乎所有的商業結構，後期投資也很多樣化，但依舊無法逃脫敗落的命運。不能說西爾斯一代代的管理者們不努力、沒思考，但正如管理學大師彼得·德魯克所強調的，「企業家是敢於承擔風險和責任，開創並領導了一項事務的人。」西爾斯每次奠定企業發展的基石，都是在存亡危機之下，這些管理者與其說是企業家，不如說是應激型的交易家，他們明白公司就是要為股東創造利益，為此絞盡腦汁。
但是到 20 世紀 70 、 80 年代最輝煌時，企業管理者們根本不願意承擔損失利潤的風險再去創新。而表面的風平浪靜，又讓西爾斯沒有接收到足夠大的刺激，便對沃爾瑪的崛起熟視無睹，當終於反應過來時，又被亞馬遜用新技術打得左支右絀，早已錯過了蟄伏下來創新的機會。
「百年老店」既是大招牌，也是大包袱。正因為開得夠久，客戶便對其要求更高，一旦他們習慣的「好服務」、「最便宜」被打破，支撐起這個零售之王的「高周轉」就會煙消雲散，「高庫存」就將成為致命的毒藥。而他們引以為傲的「客戶忠誠度」，到最後，也只剩下曾經的老主顧們在亞馬遜買一本西爾斯商品目錄，收藏起來，懷舊的時候拿出來念叨一句：我小的時候，經常去他們家買東西。
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