聯商專欄：謝謝Costco，很應景地，為沉悶的社會大眾消費心理原野刮來一股啟迪涼風。
Costco到底有啥特點，看看在日本市場上與家樂福一進一出的比較，會有一點感受吧。
圖/聯商圖庫
1、家樂福走了，Costco存活了
家樂福是2000年在日本開出1號店，2005年全部撤出日本。Costco是1999年到日本開第一個店，到2019年2月，在日本有26家店，2017年9月1日開設第26個店，全部贏利，2025年爭取達到55家店。
2、Costco的非常規玩法
在美國會員年費55至110美元，在日本會員年費3500至4400日元，上海目前是299元。
其努力營銷的目標是會員費占銷售額2%至3%，即利潤率。毛利率壓制到12-13％左右，實現有競爭力的銷售價格，銷售管理費在10%左右。
這就將通常零售企業的20-25％毛利率和批發公司15％左右毛利率都給轉化了。一句話，不斷增加會員數量，就是不斷增加利潤。
3、比較Costco和家樂福
零售經營的硬核是「商品的採購構造×商品的品種結構」，用怎樣的方法採購什麼的數量和內容的商品，將供應鏈和商品力本身緊緊聯繫在一起，是左右對消費者的店鋪魅力度的主要原因。
家樂福進入日本的時候，策劃想要與製造廠家直接交易，但被大廠家相繼拒絕，不得已間接交易，結果沒有實現收益結構願望，即：毛利率20%-25％，銷售管理費率20％左右，營業利潤率5％左右，於是虧損大了，只能撤出。
家樂福沒有快速釐清價值定位，把法國日常生活方式傳遞給日本消費者，大眾對法國高級印象，錯誤嫁接到家樂福頭上，這麼分析，是不是感覺家樂福好冤啊。
Costco只有4千多種商品，但是初期主要依靠海外的進口供應鏈維持，隨著經營展開，由於尺寸等品種結構不同，彼此錯位經營，日本國內同行業放下戒心，與日本國內製造廠的直接交易逐漸增加，商品採購結構逐漸本地化。加上Costco開始就強調「協調」和「分享」，在製造商和進出口商以及商圈地域都獲得不錯的信賴。
Costco帶來了與大眾印象一致的美國生活特色。在店鋪鮮度上，根據計劃目標和進度，每月更換200-300個品種，以1個月為限，抓熱點商品、清理死筋商品，基本上可以保持富有魅力的賣場形象。面積開闊，天花板高，在島國顯示出明顯差異化。
4、員工很喜歡、顧客不划算
仔細計算，Costco的顧客是不是真的占到便宜？不是。不然，人家怎麼贏利。
理由如下：
第一、一組大包裝商品到底便宜到什麼程度，一般眼光看不出來。
第二、日本消費者也會一不小心就貪買，超過常規消費適當的量，出現過度消費。
第三、為了避免浪費，就努力消費吧，比如突然有30卷衛生紙，消費速度加快，其實是欺騙自己。
第四、支付金額加大，日本消費者善於利用手帳精打細算的特點，被壓抑了，月支出很難規劃。
但是，員工很喜歡Costco。美國零售業平均時薪從9美元到11美元，Costco新員工時薪是13美元，4年左右到22美元。沃爾瑪最低工資是10美元，全職平均13.38美元，臨時工是10.58美元，待遇是不是很高啊。
福布斯雜誌每年發表優良僱主排行榜「America's Best Employers（美國最佳企業）」。2017年第一位是Costco，比谷歌還受歡迎。不滿1年就辭職的員工只有6%，這個數字是沃爾瑪的一半左右。
重視員工，是最重要的企業精神和商業戰略。2008年經濟不景氣，Costco不僅不減員，反而提高時薪。對公司的信任提高了，工作也會更有活力。員工之間互相稱公司為「家」，店鋪經理98%經過基層鍛鍊逐級晉級。透徹地理解現場，是比什麼都大的優點。
Costco用傳統的做法珍惜員工，可以說是新的智能選擇。
Costco現任日本公司經理ケン?テリオ
5、在中國這套做法行不行
筆者以為，可行性很高，風險也很大，原因如下：
第一、中國老百姓對價格超級敏感，便宜就好，而且購買計劃性比較差，有「人來瘋」的購買習慣，一旦有差異化的舶來品、稀缺品必會瘋搶。起碼初期半年不缺客流、不缺銷售額。
第二、雖然有麥德龍的比照，但是商品結構的差異化還是很明顯，會員政策也是很有吸引力，會將一家人、幾個同事朋友一起拉到賣場。
第三、退換貨周期長、會員卡可以借位消費，這在美國、日本，基本沒有問題，但是在咱們這兒，可能為精明的賣場購買行為提供了很大操作空間。
第四、很多外來零售者倒在本地化採購這個梗上，理由大家都懂。如何控制採購隊伍、控制商品差異化安全及品質，是一個非常敏感的涉及到生死的問題，不信就參照日本家樂福。
（作者系聯商高級顧問團成員潘玉明，本文僅代表作者觀點，不代表聯商立場）