中房報記者 李燕星 北京報道

一紙公告終於揭開了此前的懸念。

4月7日，萬科企業股份有限公司（以下簡稱「萬科」）發布公告稱，該公司董事會同意聘任王海武為執行副總裁、營運長（COO）。此前宣布公司執行董事張旭不再兼任公司執行副總裁、營運長後，此崗位一直空缺。

與此同時，張旭職位僅顯示為萬科集團合伙人兼物流事業部（BU）首席合伙人，王海武原萬科中西部區域執行長的職位則由原杭州公司總經理李嵬接任。

這一人事換防鏈條表面上看起來是新老疊代，背後其實暗含萬科危機驅動下生存變革邏輯，其至少意味著萬科總部過去常被地方詬病的「人多事少」情況將得以改觀，集團合伙人將被進一步壓實經營責任，區域城市公司中當打之年的部將也將迎來更多機遇。

尤其，王海武被提拔至萬科核心管理層的舉動讓外界對萬科重整構架後用人理念，以及未來一段時間萬科地產基本盤衝擊力的再塑充滿想像。另外，總部層面換防後區域城市公司的跟進改革或許也是大機率事件。

種子選手

王海武此番晉升被看作是萬科內部一次按照業績之上的「論功行賞」。

就2019年萬科年報分區域銷售數據來看，中西部區域的確是一匹年度黑馬，不僅以銷售面積1236萬平方米超過南方區域658萬平方米、上海區域1166萬平方米、北方區域1045萬平方米，位列四大區域之首；還以銷售金額1506億元超過南方區域1274億元、北方區域1422億元，僅次於上海區域2045億元，位列四大區域之第二。

不可忽視的是，近兩年來中西部區域下轄的武漢、成都、西安、昆明、貴陽等新一線城市與省會城市所遇到的房地產市場成長機遇是北上廣深與其周邊衛星城市所不能比的。

但可以肯定，王海武的升遷不僅得益於中西部漂亮的區域業績，其過往成績早已受到萬科總部認可，這在萬科以往人事變遷中亦留有跡象。

先看下王海武的個人履歷，「70後」青海人，比1963年出生的張旭小15歲。2000年畢業於中南財經政法大學會計學專業，先後就職於深圳兩家會計師事務所，2003年7月轉戰房地產行業，2005年7月起任職東莞萬科財務管理部經理，2009年5月升任東莞萬科副總經理，2011年升任總經理。

時勢造英雄不是一句空話。2011年是萬科進軍商業地產元年，2001年從王石手中接任萬科總裁一職的郁亮上位後很是重視商業地產拓展，尤其2010年左右，不限購的商業地產成為多家企業吶喊轉型方向。

執掌東莞萬科期間的王海武，憑藉其在商業領域的出色表現受到郁亮青睞。一個佐證是，於2010年開發、2014年開業的商業項目「長安萬科廣場」不僅成為繼北京和深圳後，萬科商業在全國的第三大型綜合體項目，開業當天更是吸引客流量23萬人，獲得營業額近1000萬元。更重要的是，東莞萬科在2009年以21.5億元銷售金額奪得東莞市場占有率第一，並在此後6年里一直保持第一寶座。當然，東莞萬科不同於深圳萬科高冷，一直以來對萬科集團總部鞍前馬後照應，也不失為一個加分項。

憑藉此表現，王海武於2015年6月17日被提拔為集團副總裁，萬科稱其將在對外合作、併購方面發揮作用。值得一提的是，王海武上任後被郁亮委以的一項對外合作重任便是研究2015年轟動一時的「萬萬合作」是否可行。於是，為了搞清楚王健林早就想甩賣的燙手山芋怎麼樣，王海武跑了大半年，研究十幾個萬達城後建議郁亮放棄這一合作，後才有了融創、富力的「世紀大併購」。

不過，中國房地產報記者查閱萬科現任高管履歷發現，幾乎沒有直接從三線城市總經理直接進入集團管理層案例，以往晉升職業經理人或多或少有著一線城市或區域公司操盤管理經驗。被委任集團副總裁3個月後，王海武接替莫軍成為萬科中西部區域執行長。

彼時，全國房地產市場雖一派高歌猛進之象，萬科中西部區域卻處於低谷期。王海武回憶稱，「2016年1月底，區域年會安排在了延安，北方深冬的空氣乾燥且冷冽，呼出的氣立即變成白霧，小而晶瑩的雪花落在黃土窯洞前，也落在參會者的肩頭。彼時區域好幾家公司都處於事業低谷期，如何凝聚士氣、艱難爬坡，走向勝利？能依靠的只有自己的『心勝』。」

事實證明王海武的帶兵魄力與到來的正確性，很快，他率領中西部區域在2016年突破總銷售額600億元，同比上升100%，扭轉頹勢，並且逐年走高。

未來任務

東莞萬科的輝煌是王海武初為地產職業經理人的輝煌，中西部區域的突飛猛進則是王海武修煉進階的另一個競技場。

2017年初，王海武與萬科北京公司總經理劉肖一起從集團副總裁升任至高級副總裁，高級副總裁在資歷、級別上都要高於集團副總裁，這意味著，在中西部征戰近兩年的王海武正式進入萬科集團總部核心管理層，不過他的主戰場仍然暫時在中西部區域。

2017年6月30日，時值寶萬之爭落下帷幕，郁亮接任王石為萬科董事會主席，開始大刀闊斧變革。他攜萬科高管重新梳理編制事業合伙人綱領，全面開啟組織重建，變革滲透集團、區域、一線。

經過醞釀，2018年6月萬科試點動刀南方區域公司，同年9月調整總部組織構架，撤銷總部全部部門設置，按照「前中後台」思路設計立三大中心，即事業發展中心、管理中心、支持中心。其中，事業發展中心由營運長負責，此前也就是由張旭負責。

2019年業績會上，張旭卸任，空缺的營運長一職由萬科總裁祝九勝兼任。過去一年，祝九勝的工作可圈可點，在萬科內部的分量不言而喻。萬科2019年回款率同比增長近10個百分點、以及現金流與同比增長35.6%的成績，很大一部分功勞來自祝九勝，萬科發布公告時也肯定了這一點。

按照萬科高管職能劃分，王海武此次履新萬科執行副總裁、營運長，一方面執行副總裁相比以往的高級副總裁更加落地日常，另一方面營運長的職位表明他所要接管的正是「前中後台」中的前台，即事業發展中心，其在三大中心中的地位不必贅述，要求掌舵者必須更多了解來自一線的「槍炮聲」，這對於王海武來說是熟悉的。

另外，從事業發展中心內部構架來看，包括戰略與研究、投資管理、業務運營管理、營銷管理、設計管理、海外業務管理、境內資金管理、客戶關係管理、研究開發中心等職能等，可以說涵蓋地產開發業務全鏈條，這或許也是王海武長袖善舞之處。

當前，對於變革期中萬科銷售回款這一硬核指標不會改變，郁亮說過，只有獲得回款才是真正的銷售，當傳統業務進入白銀時代，尤其當市場處於調整期時，需要加倍重視經營性現金流的健康。

因此，這些是王海武新官上任後需要燃起的第一把火，也將檢驗其在新位置上的更多能力。不同於以往坐擁成都、昆明、鄭州等高增長城市，他更多需要考慮整個公司地產業務的運營效能，比如如何打通組織壁壘，提高團隊運作效能，改變地方公司弱矩陣管理模式。

對於萬科更長遠的發展，王海武是否能夠不負郁亮所期這在於他對萬科「變」如何理解與執行。正如萬科致股東信中說的，2020年萬科將在吸收過往轉型升級成果的基礎上，重點做好三件事情：第一是對市場環境變化進行更深入分析，回到基本商業邏輯，探尋在多變環境中可以保持不變的應變方法；第二是聚焦產品力和服務力，做好精益運營，提升競爭能力和經營效益；第三是深化組織重建，在實踐中檢驗組織能力與效能，完成事人匹配。

人事調配，是萬科組織更新的新常態，郁亮的這句話表明，將有更多的人到其適合的崗位上去，兔子和猛虎都會在賽跑中現形。