在農機企業經營中，很多人有根深蒂固的成本意識和利潤意識，但往往缺乏現金流意識。如果企業銷售按下了暫停鍵，長時間沒有現金入帳的時候，現金流的重要性就會凸顯，事實上很多倒閉的企業，大多數是因為資金鍊斷裂造成的。
此次的新冠肺炎疫情對農機行業生產和消費兩方面都造成了不利影響。上游零部件、主機製造企業開不了工或開工不足，造成市場上供應不足或供需失衡；運輸不暢、物流停頓導致農機產品無法抵達正常抵達經銷商處；農機用戶不便直接到實體店購買產品，需求被抑制。
農機生產企業陷入生產難、運輸難、銷售難，固定成本難以壓縮，現金流很少甚至為零的窘狀。農機經銷企業同樣也會遇到現金流吃緊的狀況。
企業如何在短期之內，保住現金流命脈？借鑑專家的意見，結合農機行業的特點，筆者給大家提供10條建議。
（1）砍掉不必要的開支和減少必要的開支。計算一下必要性和投入產出比，與銷售不直接相關的各種費用暫時停支，不確定的費用能取消的就取消。
（2）領導帶頭降薪與靈活用工。人工成本是企業經營中的主要成本之一，也是最有潛力可挖的，雖然降薪可能會影響員工隊伍的穩定，但領導可以帶頭降薪，而且降薪幅度比普通員工大，這樣可以減少員工的負面情緒。同時，要跟員工說明，採取這樣的措施是臨時的，等到正常經營恢復之後再調整過來。
另一方面就是靈活用工，以前的臨時工或者非必要的崗位，可以減少人員數量。
（3）關閉不盈利的工廠或店鋪。比如正在投建的新工廠，如果只有支出沒有收益，可以考慮暫時停工；常期不盈利，仍需要集團總部輸血的工廠或公司可以暫停營業或申請破產。對於經銷商而言，不盈利的店鋪直接關閉或轉讓。
據筆者了解，在國內農機行業，生產企業和經銷商每年都有不少帳款收不回來，其中外資企業比例較小，國內大企業的貨款也大多能收回，主要是二線品牌和中小品牌的經銷商，有大量的拖欠。經銷商則要比生產企業嚴重的多，很多經銷商當年有30%左右的貨款收不回來，有的還有長期欠款。
貨款收不回來的銷售是無效的銷售。面對疫情，銷售工作無法開展的時候，收回貨款就是銷售部門最緊急的工作，利用這個機會減少應收比例。
存貨變現就能有現金流，在當前特殊的時期，企業和經銷商要採取靈活多樣的方式使存貨變現。
比如打折銷售，讓經銷商或用戶認購庫存車，先付款，疫情過後再提車。這個政策一定要有價格優勢，建議可以平價或低於進貨價銷售，目的是儘快回款。
或者臨時促銷政策，讓用戶預訂或打預付款。如雷沃阿波斯農業裝備最近推出了「戰疫情，備春耕，雷沃歐豹，線上訂車最高可省一萬元」促銷活動。
這是一種用時間換空間的策略。
企業如果本身是健康的，當前的現金流緊張只是因為業務不能正常開展所致，在外部客戶、合作夥伴、金融機構和內部員工比較信任的情況下，延期支付可行；如果公司體質差，內外部對公司沒有信心，執行這一條就很危險，極有可能引起更惡劣的後果，所以要謹慎。
（1）延期支付社保金、保險等。最近很多地方政府針對中小企業出台了多項解困措施，其中就包括延期支付社保金、公積金或減免特困企業的一些費用等。企業要主動和相關部門聯繫，爭取更多的解決資金困難的機會。
（2）延期支付供應商貨款。農機企業在充分溝通，得到供應商理解和同意的情況下，延期支付貨款。當然，也要確保正常交貨和質量，確保物料供應暢通。
（3）延期支付員工工資。建議遇到暫時性的困難，最好不要裁員，但可以在薪酬待遇上和員工協商，除了減薪之外，可以商量延期支付工資。
這方面也有很多空間可利用，比如經銷商可以申請上游生產企業減免貨款利息，或讓生產企業貼部分貸款利息，不但減輕現有的回款壓力，而且可以促進新產品銷售。
另一方面就是向出租方或房東申請減免一部分租金。如果地方政府支持力度大，一些銀行還有可能給企業減免一部分貸款利息，或提供無息或低息貸款，這方面政策最近比較多。
這也是企業能自己掌握的措施，屬於典型的生產自救。
企業的資產分為固定資產和流動資產，應對暫時性困難可以變賣流動資產。如銀行存款、有價證券、應收票據、應收帳款、存貨、股票、基金等。這些資產可以按變現的速度和成本進行排列，根據利益最大化的原則安排變現。
如果流動資產賣光了，就要提前謀劃廠房、土地、設備等固定資產變現，如果企業有長期閒置的固定資產，也可以考慮優先變現。
如果企業確實經營不下去了，或企業的倒閉會引起社會動盪，比如國企或央企；或者有些企業規模不大，但在地方上承擔著主要的就業任務，一旦倒閉就會在當地造成嚴重的社會問題，企業就必須申請政府紓困。
企業是社會的經濟細胞，細胞有病需要救助，聽任細胞死亡也會傷及機體，所以政府部門也會幫助企業解困，企業需要主動尋求政府的支持。
這個辦法雖然有難度但並非不可行，在企業遇到困難的時候尋求新的投資資金或要求股東追加投資難度非常大，但如果企業經營本身是良性的，後期發展潛力也很樂觀，暫時性的困難尋找股東的幫助也是可行的。企業如果經營規模已經很大，屬於「死不起」的企業，股東也會站出來護盤。
在銀行有貸款或外部有融資的農機企業，當前最重要的是保持現有資金不斷流，與銀行、金融機構、小貸等密切溝通，說服對方不抽貸、斷貸和停貸；儘快與出租方、銀行、政府相關部門達成意向，在控薪、減租、減息、減稅等方面繼續支持；積極關注政策和金融層面對中小企業的支持。
要想資金不斷，甚至引入新資金，還可以拓寬融資模式和渠道。危機中的企業和金融機構可以協商創新金融工具，歷史上出現重大經濟危機時往往會出現金融創新，如零息票、高收益債券、優先股，都是為了匹配企業經營恢復的現金流期限結構而誕生的。
此外，如果中小企業手裡有好的項目，老闆要捨得釋放股權，儘可能引進資金。
創新商業模式，做非現金流業務或跑現金流業務。最卓越的商業模式一定是誕生於最惡劣的經營環境。
既然現金流短缺，除了上面提到的9點保守性或被動性的措施外，最有建設性的措施就是創新商業模式、營銷工具，做不需要現金的業務或本身就能創造現金的業務。
（1）先貨後款。絕大多數零部件企業給主機企業提供3～6個月的帳期，利用這個帳期度過難關，如果現有的供應商不提供帳期，可以對供應商做臨時性調整。
（2）全授信。這是針對經銷商的舉措，國內幾家大企業給長期合作的經銷商提供全額授信，就是企業可以先把貨拿到手，銷售出去後再回款。
（3）收預付款，集合訂單。經銷商沒有錢，可以組織用戶打訂金，然後集合訂單和生產企業商談優惠政策。
（4）綜合利用廠家提供的金融工具。目前，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、東風農機、中聯重科、中國一拖、雷沃阿波斯等大企業給農機經銷商提供兩類金融工具，一類是給經銷商解決資金的保兌倉、庫存融資、保理等工具，二是給用戶提供的融資租賃、消費貸款、分期付款、按揭消費等。
這兩類金融工具都是幫助經銷商解決資金不足和實現貨款同步的好工具。從實際經銷情況看，使用的好的經銷商，根本不用花自有資金就可以把業務開展起來，一些水平高的經銷商甚至一年能賺數百萬或上千萬元的現金流，真正實現了小成本或無成本經營。