大家好我是蔡元恆，談到轉型升級，我對它的理解很簡單，這個詞可以分開來談，所謂的轉型，我理解的是商業模式的轉型，所謂的升級，是管理模式的升級。商業模式的轉型，這個需要看機會，不是每一個企業隨時都能轉過去的。
有些企業如果盲目的進行商業模式轉型，我覺得會對其產生致命打擊或或帶來很大負面的影響，這個是要看機會的。但是企業管理的升級可以隨時去做，因為它關係到企業的效率和企業發展的速度。
1、轉型升級的路徑是什麼
我認為可以談兩個點：第一個，製造業服務化。第二個，服務業信息化。
這裡面有幾個關鍵的要素：
第一個，一個企業在轉型升級的過程中，它肯定是從原有業務的角度去看未來，使企業原來的存量如何用增量來激活。
第二個，原來的成本結構要大幅的改善和降低，這也是我常常講到的企業精益化管理。所以成本的問題也是效率的問題，如何通過更好的手段方法讓成本大幅的降低，這個在不同的行業不同的企業都有不同的操作方法。
第三個，組織結構的變革，原有的組織結構已經不能適應今天的商業環境，很多企業的部門職能也發生了變化。
2、關於組織管理有一個誤區
這個誤區就說企業扁平化管理，很多公司都在倡導企業扁平化管理，這個觀點我不太認同。對於一個初創企業來講，管理上更多是老闆來做決策；對於一個發展中的企業來講，扁平化意味著中間層級的減少，那麼會對領導層的能力提出非常高的要求。
如果你的企業，你的能力達不到那個水平的要求，扁平化就會對企業造成極大的傷害，所以並不是說層級多了工作效率就會低，不是這樣的。
當然，傳統的管理模式會存在浪費、重複、決策緩慢的現象，但也不是一無是處，重要的是在企業發展不同的階段，組織結構要適應不同的發展環境，在企業成本上用增量的思維把它進行放大。
今天我們員工的工作狀態也發生了變化。今天企業要思考的問題是如何去激發員工的潛能，讓員工產生更多的價值出來，也就是我們常說的激活個體。
企業在轉型升級時，需要對新業務進行研發的投入，即所謂創新投入，因此企業會面臨一個價值重構的過程，另外新的業務需要有超強的資源整合能力。
在轉型升級過程中，舊業務和新業務的關係不是互相替代，而是相互並行，並且互不交叉。企業需要建立的新的領導班子來領導新業務，要不然在這種新舊之間，管理者的思維觀念很難發生改變。
未來的組織是一個平台化的組織，企業在轉型後新業務的發展上如何用平台化的思維來打造，顯得十分重要。所以今天我們企業常常說合伙人制、股權制，都是站在平台的角度來思考的，讓我們的個體員工為我們的平台釋放更大的價值。
3、關於轉型升級，舉個零售業的例子
百貨商店最開始都是大商場，顧客買東西是不允許進門的，只要告訴售貨員你要買的東西，然後他拿給你。
後來有家企業發現這個模式不是很人性化，然後就把商場變成了自選式的購物形式，自己可以隨意挑選產品，這就是沃爾瑪的誕生。
慢慢顧客又發現沃爾瑪大都在郊區，去一趟很不方便，所以有些企業就會想如何讓大家購物更便捷，於是誕生了今天的SEVEn-ELEVEn這樣的社區便利店。
社區便利店確實方便了大家，但隨著科技的發展，顧客又想更方便可以跨地域的購物，這就誕生了例如阿里巴巴這樣的購物平台，顧客通過網際網路，足不出戶就能買到想要的東西，購物變得更加方便。
但是現在很多人又覺得在家購物缺少了購物的體驗樂趣，亞馬遜又做了新的嘗試，推出一種叫做新零售的商業模式。
零售業隨著環境的變化也在不停的變化，不停的轉型和升級，使得效率一次次提升。不僅方便了消費者也方便了企業，同時商業模式也不斷的被重構，不斷的被放大，顧客的價值也被重新定義。
所以企業要想轉型升級，就要站在我們今天企業當前的環境下，去思考如何激活原來的體系，然後找到新的發展路徑，這才是所謂的上策。