現在開餐廳，不得不提的一個業務就是外賣業務。畢竟現在很多顧客就是喜歡宅在家裡點外賣，你不做，就錯過了這個生意。
但是外賣要想做得好，確實不容易。做的過程中你可能會發現很多問題，比如：
我已經入駐外賣平台了，為什麼沒有顧客下單？
難道我的菜品對外賣客人沒有吸引力？那我要不要為外賣專門研發一份新的菜單？還是說我應該打點廣告？可是投大錢我捨不得，畢竟剛開始做，投小錢又沒效果，這可怎麼辦？
外賣這個業務很殘忍的一個地方在於，不只是沒有訂單的店發愁，訂單量不少的店也發愁，因為它們可能發現，雖然訂單不少，但是打折力度大啊，再除去平台的扣點費、推廣費，還有額外投入的人力成本，算下來相當於白忙活一場，根本不賺錢。
這要怎麼辦呢？
有家品牌叫南城香。南城香在外賣業務上還算是做得不錯，甚至可以說是公司的一個招牌。
平時，他們的外賣流水能占到整個公司流水的一半。因為外賣，上過央視的新聞，也上過跨年演講。
美團和餓了麼也都把他們當成是餐飲業外賣的一個典範。
這麼說吧，微信爆款文章的衡量標準是十萬加，外賣圈子裡，衡量外賣做得好不好的標準是萬單店，也就是一個月單量超過一萬。南城香有20多家萬單店。
而且，他們的外賣業務還是賺錢的。
是怎麼做的呢？這一講我就跟你分享一下我們的外賣經驗。
開餐廳第一步是想清楚模式定位，做外賣也是，你要想清楚外賣在自己的模式中扮演什麼角色，它的定位是什麼，是主打外賣，還是主打堂食？
餐飲圈開始討論外賣是在2015年。那時候跟餐飲企業合作的團購平台也開始轉型做外賣，比如美團和百度糯米。要不要做外賣？
大家就這個問題爭論得很激烈。不想做的人，根本原因是害怕影響堂食。其實後來發現這個問題不存在，你不做外賣，客人也不一定會來。外賣是有自己的場景的。
主張做外賣的人也有分歧。主要的分歧就是，全部交給平台做，還是自己也做。
當時我們做了兩個決定。第一個決定是，外賣一定要做，因為這是大趨勢，你不能跟趨勢為敵。第二個決定是，自己不做，跟平台合作。
很多餐飲企業開始時不願意全部交給平台，是因為擔心被平台綁架。
但我的想法是，還是要搞清楚自己的定位，我們擅長做的事，就是怎麼設計產品結構，怎麼把菜做好，我們的整個管理模式也是圍繞著門店建立的。專業人干專業的事。
養騎手、接電話、規劃外賣線路，這些都已經超過了我們擅長的範圍。
所以，我很乾脆地停掉了自己的外賣，一心一意去做平台外賣模式。
明確了只跟平台合作做外賣之後，接下來就是要搞清楚，外賣在我的整個經營中扮演什麼角色。
我對外賣業務的定位是，它是一個邊際增長業務，也就是說，它不是一個獨立的業務，而依附於堂食的額外收入。我不會在外賣業務上付額外的房租。
一旦這麼定位之後，你就要算筆帳：堂食正常經營，外賣增長的部分其實是給我們增加了效率。
因為我並沒有增加人力、場地、設備等等，服務人員的效率提高了；門店設備的使用效率也提高了，爐灶老是熱著的；門店的銷量也提高了；銷量一提高，中央廚房的量也起來了。
這樣一算，各方面的運營成本平攤下來，其實都降低了。
確定了這個定位之後，自然就否定了去做專門的外賣店，也就是只有外賣、沒有堂食的店的想法。
這是第一步，明確外賣業務在你的模式中的定位，對我來說，它就是一個邊際業務。
那接下來具體怎麼做呢？我們從人、產品和線上運營入手。
首先，既然定位是堂食為主，外賣作為邊際增長業務，這就決定了我不會拿出多少人力資源放到外賣業務上。
2015、2016年，平台為了培養顧客點外賣的習慣，補貼特別多，一度做外賣的公司的利潤都挺高。它們內部也就有了一套特別龐大的服務外賣的體系，後台都有十幾個人的配置，甚至還有五六十人的。
但大規模補貼肯定不能持續，外賣業務的利潤只會越來越薄，這種情況下，養那麼大一個團隊去做外賣，肯定不對。
外賣業務要有競爭力，一定是通過一個靈活的系統來做，不是通過加人加團隊來做。
所以，當時公司是讓市場部經理兼著來管外賣，他下面再有一個人配合他工作。
在門店端，我們也沒有專門為外賣建立一套系統。
有些公司會有外賣店長、外賣廚師、外賣服務員，我們都沒有。我們的方法是，不打亂門店原有的管理體系，但是新增加了一個外賣主管的職務。
開始時其實也沒這個職務，就是有個人負責打包出外賣。但是發現大家都不願意干。
然後我們馬上調整，績效考核上，外賣流水要給一定比例的分紅，並且把這個崗位確定為主管崗。這樣一來，首先員工的榮譽感很強，給家裡打電話可以說自己在北京當主管了。
其次，做店長之前，必須要做過所有主管崗位，有了這個制度，店長就願意把他想培養的人放到這個崗位上。
事實證明，這個崗位確實很出人，因為他要處理的事情很多，既要面對顧客的投訴，又要維護跟騎手的關係，還要保證出餐速度快、產品好，同時還要有一定的訂貨規劃能力，知道哪個產品賣得好，哪個賣得不好。
當然，產品設計也是一道坎。
在外賣圈裡，很多人會認為，外賣要想賣得好，一定要找利潤率高的產品，因為只有這樣你才打得了折，才能通過便宜來刺激顧客下單。
那怎麼能讓利潤率高的產品賣得更便宜呢？
就只能在食材和加工工藝上打折扣了。
一開始我們也認為，外賣就只能這麼做，但後來發現不對。如果這樣的話，雖然顧客點單的時候是便宜了，但他吃完之後記不住。
最後你吸引來的，都是對價格特別敏感的顧客。這些顧客完全沒有忠誠度，哪家便宜、打折多就吃哪家，這有什麼用呢？
所以後來，我們在產品設計上的方法是：無論堂食還是外賣，都要把自己最好的東西推到前面，讓顧客直接看到，連順序都不要動。
堂食賣得最好的，就是外賣賣得最好的。招牌菜的量起來之後，會引發一個正向循環，產品品質越來越好、後端成本越來越低。
然後，還有一個重要的經驗，記得給外賣小哥單獨留一個窗口，放在廚房的側面，方便廚房人員出餐，也方便外賣小哥取餐。避免尖峰時間，和堂食的客人發生擁擠。這樣，外賣小哥的體驗好了，堂食顧客的就餐體驗也不受影響。
除了人力模式和產品設計，做外賣還逃不開的一個問題是線上運營。我們做線上運營也有一套打法，成本也不高，但是效果好。
我們知道，平台有自己的規則，如果你有段時間不投廣告，它會通過調整排名，讓你感覺到店的曝光在下降，所以廣告還是要投的。
那有沒有什麼辦法，讓你得到平台的關注，獲得廣告外的資源呢？
放在南城香上，這個問題就是，比我們家規模大的、店開得多的餐飲企業並不少，怎麼讓美團、餓了麼的高管知道有一個南城香存在？我們有一招，叫作做典型。
具體說，就是挑一些本來就火爆、店長也配合的店，給一點運營和補貼的支持，讓這家店的數據變得很亮眼，比如成為單量上升最快的十家店之一，這樣平台的大佬們就會關注到你，有一些資源就會優先想到你。
那對於新店，我們怎麼快速把單量做上去呢？
就是集中有限的資源去砸新店。像我們這樣的公司都會跟美團、餓了麼簽訂年度框架協議，一年要在平台上花掉多少廣告費。
我們的經驗是，這筆錢不能平均花，而是要把80多家店的廣告資源集中在一兩家新店上，這個力度其他人比不了，就可以迅速把新店做起來。
做起來之後，就看門店自己能不能堅持住了。一般來講，我們南城香的店後續的外賣做得都不錯。
只有復購率很高，顧客的留存很好，才能去干這件事。外賣是一個競爭非常充分的市場。
如果你本身線下堂食做得就非常好，你可以按照這套打法來。如果你本身線下就不行，沒有任何積累，那就不好做。
特彆強調一點：外賣不是僅僅靠推廣砸錢就能做出來的。
對上述做個總結
1.順勢而為（外賣趨勢），而不是逆勢前行；
2.明確定位，發揮自己的長處（設計產品結構，把菜做好），善於借勢（外賣平台）彌補自己的不足；
3.躬身入局，善於思考：新增外賣主管崗、堂食與外賣出品高度一致，給外賣小哥單獨留一個取餐口；
4.做典型（讓一些火爆的店的數據變很亮眼，吸引平台大佬們關注），砸新店（把80多家廣告資源集中在一兩家新店上）；
簡單總結一下做外賣的方法
1. 搞清楚外賣在你模式中的定位是什麼。
2. 儘量利用原有組織的機動性來做外賣業務，而不是單獨建團隊。
3. 不單獨研發外賣產品，而是做到堂食和外賣的產品高度一致。
4. 線上運營上，集中有限的投放資源把單量推上去，只要顧客復購率高，你就能站得住。
5、要學會算成本，長期的總成本，不要遺落里里外外的回頭帳。
6、孫子兵法，集中資源投放一個重點。