有個哥們，是業內知名的襪業老闆，給哥倫比亞、CK等品牌（也就是所謂「B端」）生產襪子。
網際網路時代來臨，他一心想建立自己的潮襪品牌，在網上面對終端消費者（也就是所謂「C端」）銷售襪子，做了很多嘗試，都不成功。
他來問我：怎麼辦？
雖然我這位朋友的願望是做「2C」的零售，但是，他畢竟做了一輩子製造，整個人的能力體系，只有製造。
這個問題的本質是，當願望和能力不匹配時，是應該為了願望去獲得能力，還是應該基於能力而修改願望？雖然他是在62歲的企業家中，最像26歲的。但我還是送給他4個字：堅守B端。
為什麼？
因為：最好的成功，是願望與能力相匹配。
我舉個例子。
微軟在PC鼎盛時期簡直是戰無不勝，攻無不克。但網際網路時代來臨後，微軟幾乎「成功地」錯過了每一次重大的機會：搜索、手機、社交等等。
為什麼？
其中最不可忽視的原因是：網際網路最需要「快」，而微軟隨著公司越來越大，反應速度開始「慢」下來。
網絡效應是一種用戶數量越大，給單個用戶帶來價值越大的商業現象。
網際網路，因為互相連接而形成龐大網絡，天生具有網絡效應的「洪荒之力」。
因為網絡效應，最早到達「規模引爆點」的企業，就會爆炸式增長，最終贏家通吃，而其它企業，則因為晚了半步，黯然退場。
所以，為了第一個跨過「規模引爆點」，網際網路公司們在發令槍還沒打響時，就一路狂奔。這時候只能比速度。
所以，你就會知道為什麼有些網際網路公司有公開的「996工作制」：早9點到晚9點，一周6天。
甚至有些公司有可怕的「711工作制」：早7點到晚11點，全年無休。為什麼？無它，一個字：快。
而微軟呢？這樣的巨型公司已經越來越慢了，在這樣比速度的競爭中，幾乎毫無優勢。
手機的用戶規模和應用軟體數量之間，存在明顯的網絡效應，所以只能比速度；社交的用戶，更是符合典型的網絡效應，更加只能比速度。那怎麼辦呢？
微軟第三任CEO薩提亞·納德拉上台後，幾乎廢止了剛剛收購的諾基亞，然後全心全意做雲計算。為什麼？
你讓一個50多歲的人和你比短跑？
我謝謝你。我們還是比舉重吧。
雲計算這件事，沒有明顯的網絡效應，相反，它嚴重依賴厚積薄發的技術能力。這些技術，需要多年的積累，就像舉重，不行就是不行。
果然，在雲計算上，微軟迅速獲得優勢。
現在微軟的收入70%來自雲計算，並且股價也漲到100美元,創了歷史新高。
為什麼微軟轉型能成功？很多原因。
其中一點是：因為你跟我比短跑，我跟你比舉重。短跑是種商業模式，舉重也是種商業模式。但是舉重，也許更適合今天的微軟。這就是所謂：最好的成功，是願望與能力相匹配。
在實體服裝業，zara的快時尚也沒影響優衣庫基本款的暢銷。
在電商上，韓都衣舍的多品牌孵化，也沒影響老牌服裝代工廠的價格銷售優勢。
確定自己的優勢，不在別人拿手的地帶"班門弄斧"，都可能獲得意想不到的成功。
作為一個80後，看到90後的拼搏，00後的活蹦亂跳，曾經感覺自己怎麼衰退了。
運用：
回到最開始的案例。那哥們「堅守B端」，不斷提高襪子品質，結果越做越好，成為製造商里的著名「品牌」。
需要加班，就別創業。
從35歲開始，你的體能會不斷下降。有些創業項目，最大的競爭優勢，來自於瘋狂加班。
如果要比加班，那你就算把命都搭上，也比不過25歲的創業者。
那做什麼呢？需要經驗、人脈、資本的項目。不比短跑，比舉重。這樣，你才有長久優勢。
我想到了巴菲特對於投資學來講，提過一個非常重要的觀點，就是不管是商業世界還是現實生活我們都要學會做「重要可知」的事情。
巴菲特投資可口可樂，喜詩糖果，都是因為巴菲特知道自己懂得這個行業穩定，並且具有大量浮存金，槓桿效應。
巴菲特因為一次失誤投資了航空業，雖然因為幸運九死一生，失而復得，但是對他進行了一生的教訓，就是要做自己「重要可知」的事情。
信息爆炸的時代，發展非常迅速，行業滲透嚴重，很容易因為沒看懂，僅僅抓住眼前利益和所謂市場大方向的前景從一個優勢轉為劣勢。
古代也有「知己知彼，百戰不殆」。
孫子兵法里「知己知彼」不是為了確保每一次都戰勝敵人，而是為了每一次讓自己處於不敗。我們在做事應該多考慮自己真正的能力，真正屬於自己的市場。
能力與模式匹配的思考，就是衡量是否能有效看透信息不對稱。
適合的才是最好的。無論是企業還是個人只有找到自己自己最擅長的能力和資源，發揮自己的強項，才有可能做到最好。
不能這山望著那山高，用自己的弱項去跟對手的強項去競爭，那樣是在交學費，會讓你死的很慘的。
面對對手的強勢，我們應該怎麼辦？
避其鋒芒，你和我比短跑我和你比舉重。在對手的強項面前不接招，用自己的強項立門戶。將自己的優勢發揮出來做到極致，一定能夠成功。
作為個人而言，我們應該根據自己的專業知識，技能特長，脾氣性格特點，資源優勢，選擇適合自己的工作。
創業不一定適合所有人，如果能找到發揮出自己特長和強項的企業崗位，做到專業領域的專家，照樣可以達到財富自由，過上理想的生活，實現夢想。
明知道商業模式和能力不匹配還要一意孤行，最後導致失敗。
我要說的這個企業就是樂視，樂視的發展剛開始還是順風順水的，特別是樂視TV以及樂視體育，受到很多消費者的親睞，可以說當時的樂視比小米更勝一籌。
但是賈總並沒有鞏固好自己事業，沒有建造好自己的護城河，而是為了自己的理想，進入了手機行業以及汽車製造行業。
樂視之前並沒有涉及過這兩個行業，而且這些行業已然是競爭激烈的紅海，想要在裡面分到一杯羹幾乎不可能，最後樂視由於資金鍊斷裂而走向衰敗。
所以說理想很美好，現實很骨幹，只有當商業模式和能力相匹配的時候，才能發揮出最大效用。