何為「幸福三公里」
「在今天的中國，沒有什麼是一部手機搞不定的。如果搞不定，那就再買一部手機。」站在京東北京總部一報告廳的講台上，京東零售CEO辛利軍半開玩笑地說道。
說這句話之前，辛利軍回憶起過去半年跑國外市場的經歷：每當他和客戶說自己「很多年沒用過現金」時，對方總是一臉不可置信。緊接著，辛利軍切入正題，稱「疫情加速了網際網路『穿透天花板』式的滲透，京東即時零售的『三公里模式』就是這麼應運而生的」。
這是10月18日京東「幸福三公里」即時零售發布會上的一個場景。「即時零售是京東為消費者提供更加『多快好省』消費體驗的重要一環，也是聯合商家和品牌夥伴應對外部挑戰、實現穩健增長的重要一環。」辛利軍如是強調。
所謂即時零售，簡單理解就是線上下單，1小時或半小時送達，有點「零售外賣化」的意思。但比起已經普及的餐飲外賣，即時零售涵蓋的SKU數量更多，涉及從庫存、分揀、打包到履約的鏈路更長，也更難做。
也因此，儘管餐飲外賣已經跑出了美團、餓了麼兩大巨頭，但即時零售一直沒有絕對意義上的「老大」。
當天，京東主動秀肌肉，介紹起了自家的三大核心能力——數字化、本地供應鏈整合和即時配送。隨後，還給出了未來五年「通過即時零售助實體、穩就業、促消費」的行動計劃，具體而言是要幫助超200萬本地中小實體門店實現數字化轉型升級，為社會提供配送員、揀貨員、共享促銷員等超1000萬個靈活就業崗位，並聯合生態夥伴帶動萬億消費。
過去三年，外部環境催熟了兩大新零售業態，一個是直播帶貨，另一個是即時零售。時至今日，兩者在輿論場、經濟場的處境截然不同。
對於直播帶貨，大家開始理性看待「致富神話」，轉而思考其與實體經濟、就業機會的關係。而對於即時零售，無論是消費者、品牌方還是中小店主，大家都不會質疑其價值，只是好奇能撬動多大的需求。
一個有意思的現象是，不同於電商巨頭們決戰「最後一公里」，即時零售的玩家們都喜歡拿「3公里」說事兒。
對此，業內人的解釋是：不同的零售業態對應不同的輻射範圍，比如便利店通常是500米，品牌超市在2公里以內，百貨商超在10公里左右。即時零售定位的「3公里生活圈」，是「多種業態在輻射範圍內的有效集合」。
京東到家總經理李昌明也在受訪時表示，「（京東）三公里模式的核心在於提高中小實體門店的覆蓋，進一步邁向平台化」。這是京東今年的發力重點，也是區別於其他玩家的亮點。
通常來說，和大商超合作也是即時零售新手平台的首選。一來，大商超具備一定的數字化能力，合作基礎較好；二來，大家有意願也有能力「線上線下一個價」。作為對比，小店散店既缺乏數字化基礎，也沒太強能力控價。
從這個角度來看，京東如今敢喊出「提升中小實體門店覆蓋」的口號，也側面說明其有對應的能力。
在北京磁器口經營線下小超市的黃雲金表示，和京東合作之前，他一直做的是「周邊一到兩公里」的線下生意。住在附近的老顧客們溜達著到他店裡，買好東西，再原路返回。「穩定沒錯，但也沒啥增量。」
去年9月，黃雲金下決心和京東到家合作。接入數字化系統、線下貨品上翻等一系列操作下來，兩個月時間就發展到「單月接了1000多單線上訂單」。
線下小店出單頻率高，在給店主增收的同時，也能充實配送員的口袋。據在達達跑單6年的豐全明介紹，其在過去6年間累計跑了8萬單，憑此給家裡人在山東菏澤老家買了套138平方米的商品房。
簡而言之，京東的「幸福三公里」與普通人的「幸福」緊密相連：消費者所買即所得、小商家增收不費力、配送員用里程換收入。京東集團副總裁、達達集團總裁何輝劍表示，「幸福三公里」是一個正循環生態，商家品牌、消費者、配送員和平台四方都能從中受益，京東到家和達達快送在其中扮演著橋樑的角色。
打通了即時零售命脈
當一個賽道被貼上「萬億市場」標籤時，玩家們魚貫而入、競相追逐是常有之事。即時零售便是如此。
根據中國國際電子商務中心、京東消費及發展研究院聯合發布的《2023即時零售發展趨勢白皮書》顯示，預計到2030年，我國即時零售市場規模將增至3.6萬億元，相當於同期社會消費品零售總額的6%。
萬億市場在前，玩家們各憑本事，逐漸形成兩大「掘金陣營」：自營模式和平台模式。
前者指的是企業直接經營產品，在社區或者商圈附近設前置倉，比如盒馬；後者則是由線上平台提供流量入口和物流配送，線下門店負責揀貨打包，比如京東到家。
兩種模式沒有絕對意義上的優劣，關鍵在於誰能贏得更多消費者。畢竟，只有消費者對即時零售的需求持續增加，整個盤子才會越做越大。而消費者的心思也很好揣摩：配送速度要快，但溢價不能過高。
為此，京東的做法是，打一開始就把重點放在數字化和本地供應鏈整合上。介入足夠多的環節，才能擠干水分，讓消費者覺得這筆「花錢買時間」的買賣划算。
2015年京東到家上線，首先對接的是大商超和大品牌。對方SKU數量多，倒逼著京東到家優化揀貨環節，提升效率。京東到家的「揀貨助手APP」就是那時推出的。通過APP定位、規劃路徑、錄入貨品信息，能把一筆訂單的揀貨時間從30分鐘縮短至3分鐘。
緊接著，玩家們陸續湧入，京東到家發現管好自己不夠，還得替行業排憂解難。於是乎，海博系統上線。
這是一套為實體商家提供商品管理、用戶運營、活動營銷、履約優化、數據看板等功能的解決方案，可以接入市面上所有的即時零售平台，不僅僅是京東到家。
接入海博系統之後，商家可以解決這麼幾個痛點：其一，甭管標品還是非標品，動動手指頭就能完成信息錄入；其二，無論訂單來自京東到家、美團還是餓了麼，都能在系統後台進行庫存管理、活動提報、訂單履約操作；其三，需要對接多個配送服務商的賣家，還能用智能調度降低配送成本、提高騎手接單效率。
這些最終都落在了「替商家降本增效」上。據達達集團財報顯示，2022年四季度海博系統增設的「智能訂單調度」功能，就在當季給試點商家以驚喜。具體包括：運營人效提高75%，接單時效提高6%，配送成本降低3%以上。
至此，京東即時零售基本打好了擴容的基礎。無論大商超還是小賣家，都能通過和京東到家合作「有所得」，然後讓利給消費者。
到了2023年，京東即時零售又往前邁進一步，推出宏圖系統。
這是一款以京東B2C+O2O運營數據為基礎，向品牌商提供基於LBS（基於位置服務）的網格化熱力圖並輸出經營策略的系統。通過熱力圖，商家能看清有發展機會網絡的用戶分布、訂單分布、商品分布、市占率等情況，有針對性地鋪貨或者營銷。
物美集團PMO項目負責人張鋒說，「一旦發現網格里某個物品賣得好，且物美沒有相關SKU，會針對性鋪貨」。可見實體零售商對於實現LBS網格化的供給優化也十分關注。而對於品牌來說，關於宏圖系統，寶潔全域即時零售事業部總經理顧健鑫此前也表示，定向圈選區域內潛力用戶，針對性投放廣告很有價值。「我們發現，基於宏圖系統操作產生的ROI有了大幅提升。」
供給端完成聚合，「水分」也擠得差不多了，京東即時零售便來到最後一個環節：末端配送。而這正是達達快送的強項。根據達達集團2022年四季度的數據，其年活躍騎手達100萬，同比增長了超40%。
一方面，京東到家的供給足夠優質，訂單密度足夠大，能吸引更多騎士加入達達，為即時零售提供充沛的運力保障；另一方面，平台端不斷優化履約體驗，也能反哺京東到家，使其訂單量持續增加，繼而吸引更多賣家入駐。
至此，京東憑藉數字化、本地供應鏈整合和即時履約三把斧，真正打通了即時零售命脈。辛利軍總結稱，經過多年能力和生態建設，京東即時零售三公里模式已打磨成型，憑此京東也成功構建了真正意義上的全渠道能力。
20年只做一件事
在零售行業，沒人會輕視「給消費者提供便利」的價值。
從1962年開第一家店以來，「零售老大哥」沃爾瑪用50多年時間，在美國開出4700多家門店， 把90%的美國常駐人口框進「距離沃爾瑪10英里」的範圍內。這麼做的好處是，大家覺得方便，願意定期驅車前往消費。
作為沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的迷弟，劉強東在前者的基礎上，又加了些電商思維：既然物理距離沒法再縮短，那就再來點相對概念。於是，有了京東早期的即時零售探索。
2012年，外賣配送「百團大戰」正酣，京東繞道而行，轉而萌生了做即時零售的念頭。當年，京東以生鮮品類試水，成為行業第一家「吃螃蟹」的企業。
劉強東當時的判斷依據很簡單：未來人們線上逛超市、下單的機率，可能會超過點外賣，「前者針對的是家庭用戶，後者更多是面向白領」。只不過在當年，大家對「線上下單，一小時送達」沒啥迫切需求，並沒有激起太大水花。
時間來到2020年。一方面，「萬物皆可送」的理念得以普及，另一方面，線上流量增速放緩，電商巨頭們急需新故事。於是乎，大小玩家爭相入局，試圖撬動即時零售需求，開闢第二增長曲線。
3年後的今天，「即時零售」首次被寫進中央一號文件，整個行業再次嗅到機遇，頻繁動作。
8月，美團與順豐同城、閃送、UU跑腿合作，接入第三方物流體系；10月中旬，抖音電商旗下的小時達服務獲得獨立入口；緊接著，京東正式發布即時零售「幸福三公里」模式。
作為深耕即時零售領域最久的玩家，京東的勝算在哪？
在當天的商家座談環節，來自雀巢、華碩、物美的代表紛紛從自身企業出發，向京東到家提需求。雀巢的代表說，不希望即時零售只是「左手倒右手」，想創造新的消費場景和需求；華碩的代表說，希望在「產品到家」的基礎上增加「服務到家」。對此，京東到家總經理李昌明一一記錄在案。
這是京東即時零售的優勢之一——搭開放平台，建「三方受益模型」。
在京東內部，一個共識是：在即時零售的業務模式下，平台和品牌方、線下商家去爭搶利潤是不明智的。相反，京東要做的是搭好平台，讓合作方銷量最大化。從長遠看，這將是京東即時零售提升規模效益，保持增長的關鍵。
反映到數據層面。目前已有超40萬家門店入駐京東到家，商家數同比去年增長80%。截至今年二季度末，應用京東海博系統的商家數超過1萬。同期，京東到家年GMV同比增長30%至708億元。
此外，基於過往20年的「苦力活」積澱，京東做即時零售，還有一個顯著優勢——本地供應鏈能力整合。
舉個例子，像飲用水、大米這些重物，消費者在京東下單，並不介意是B2C還是「小時達」方式供貨。但對於京東平台和商家而言，後者的履約成本更低。按照B2C的傳統發貨路徑，得先發中心倉，再經由配送點層層分發；而如果是即時零售，直接從就近線下門店發貨就行了。
而這只是京東高效、低成本使用供應鏈的一個側面。在數字化、本地供應鏈整合和即時配送三大核心能力的支撐下，京東最終給了消費者「隨要隨買隨到」的極致服務體驗，實現了消費者下單、附近門店發貨、商品1小時內送達的模式閉環，這在過去是無法想像的事。
辛利軍表示，京東過去20年一路走來，一直做的只有一件事，就是圍繞「成本、效率、產品、價格、服務」，與合作夥伴一起，為用戶打造「多、快、好、省」的極致消費體驗。即時零售的模式特性決定了想要把其做好不是一件容易的事，但只要是對用戶、行業、社會有價值的事，京東都會堅持長期做下去。
作者 | 李丹
編輯 | 陳芳
運營 | 劉珊