黃仁勛：創造有意義的工作和生活的環境，是領導者的使命

黃仁勛：創建並經營管理一家公司，要做的第一件事就是從基本原則開始。你創建的這台機器是什麼？它的輸入是什麼？輸出是什麼？所處的條件是什麼？這個行業是怎樣的？這是一個快速發展的行業嗎？它是受到嚴格監管的行業嗎？你想構建什麼？你可以從這個角度來想一下：我想和公司一起做幾件事情，我想創造什麼東西。

NVIDIA的使命是解決那些幾乎不可能解決的計算問題。如果一個問題可以用普通計算機解決，我們就不會去做。我們必須去尋找普通計算機無法解決的問題，這樣你也能吸引那些想發明新的計算方式並將其應用於解決一些真正困難問題的優秀人才。

其次，我其實想要一家更小的公司，而不是更大的公司。通常公司需要儘可能大才能做好很多工作，但也要儘可能小。如果想要一個服從命令和控制的組織，那麼你就把它做成一個金字塔。但如果你想賦予人們權利，就要儘可能地讓它變得平坦，這樣信息傳播得更快。

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為了使組織結構儘可能平坦，必須充分考慮第一層。第一層恰好是資深工作人員，他們需要的管理最少，我的管理團隊中沒有一個人會來找我尋求工作建議，他們自己就做得很好。

有很多人向我彙報工作，我不需要一對一進行指導。他們都非常快樂，他們知道自己在做什麼，且都是各自領域的專家，所以那些一對一的交流真的沒有必要。如果有一個重要的戰略方向，你為什麼要告訴一個人？你得告訴所有人。

因此，當我們在制定未來的發展戰略時，我會在某個時間發送給所有人，然後他們會給我反饋，我們再完善它。公司的管理是扁平化的，而且你已經對公司十分了解，再加上給員工充分授權去訪問公司的信息，這樣公司也很敏捷。

事實證明，通過很多直接下屬，而不是一對一，能使公司管理扁平化，信息傳播更快、更通暢。我們沒有業務部門，也沒有分歧，每個人都像一個人一樣工作。公司的運行方式使我們能夠快速構建加速計算。如果你讓我去做炸雞，或者瑞典肉丸，肯定沒有機會，但是在加速計算領域，我們就可以做得很好。

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Joel Hellermark：你有40名直接下屬？

黃仁勛：對，但我面臨的最大挑戰是把大家聚在一起。當我想聚一聚的時候，要麼有人出去了，或者有人在度假，或者有人在做什麼。確切地說，每個人都坐在辦公室的機率大約是0%。

Joel Hellermark：隨著時間的推移，你的領導風格發生了怎樣的變化？

黃仁勛：我真的沒有風格，只有我自己，有很多事情我想做得更好。如果工作中發生了什麼事，而我不喜歡它的方向，我會直接說出來，不會把任何人拉到一邊，不會做一對一指導。這可能有點直接，但人們知道我除了提出問題之外並不想做任何事情。

我還花了很多時間對我的決定進行推理和解釋，這賦予了員工權力，讓他們了解領導是如何思考並作出這個決定的。我參加的每一次會議，都會解釋我是如何思考這個問題的，我會推理一下。

我認為這種管理過程就是一種賦權。我們也不會只召開副總裁會議，或者董事長會議，我開的會議里都有剛畢業的大學生，他們來自不同組織，都坐在那裡。這是一件非常有趣的事情，那裡就像我的辦公室，大家都聚在一起討論問題。

我最想要的是見多識廣、技能嫻熟、經驗豐富的人，他們可能曾經遇到過現在出現的問題，他們是能直接解決問題的人，我們需要的是真正的專家。

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Joel Hellermark：你為那裡的員工提供了怎樣的交流模式，你是怎麼把優先要做的事情傳達下去的？我聽說過一些關於發送電子郵件的事情，這是怎麼回事？

黃仁勛：我不看任何的狀態報告。因為這種報告在你得到它的時候就沒有價值了，它幾乎不再提供任何信息，它們已經被提煉過，並且加入了視角和偏見，讓你再也看不到基本的事實了，所以我傾向於接受任何人提供的信息。

如果你發送電子郵件，並將其命名為「最重要的五件事」，無論你的最重要的五件事是什麼，是你觀察到了什麼，做了什麼，學到了什麼或都只是事情，這都是重要的信息，將其發給我，我都會閱讀。所以摺合這些，我每天早上的閱讀量大約有一百本書那麼多，但我每天都會去讀。

Joel Hellermark：很少有公司真正專注於幫助人們去完成他們的工作，但是你一直熱衷於此。這期間，你採取了哪些措施去幫助NVIDIA的員工從事他們畢生的事業？

黃仁勛：為他人創造生活、工作的環境是領導者的使命——實現這一使命的最重要的方式是不讓人們做商品工作。

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例如，我們公司從不談論市場份額。我有23%的市場份額，他們有27%的市場份額，這有什麼好討論的。你為什麼要和別人爭奪市場份額？市場份額的整體概念表明，有一大群人在做同樣的事情。

如果他們在做同樣的事情，我們為什麼要這麼做？為什麼我要浪費這些才華橫溢的人的生命去做一些已經做過的事情？除非我們只是享受競爭（但我不享受競爭）。所以我們不會去和人們爭奪已經商品化的市場，這是一種去做以前從未做過的事情的思維方式。

證明這一點的另一方面就是，放棄已經商品化的業務。我們過去已經放棄了許多業務，這向員工清楚表明，我們不會去做商品工作。因此，選擇正確的工作和遠離錯誤的工作相結合，這是為員工創造環境的最佳方式。剩下的就是你我已經討論過的問題，即賦予員工獲得信息的權利。

有些公司是非常沉默的，信息不對組織之外傳播，我鼓勵我們公司保持透明。賦予人們獲取信息的權利，剩下的就看你在工作中如何表現自己了。如果公司里存在等級觀念，那麼顯然這就沒有賦權。但如果任何人都能參加會議並作出貢獻，哪怕是一個剛畢業的大學生，這就賦權到位了，所以我認為賦權是一件非常重要的事情。

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來源｜泰普洛領導力讀書會、守望新教育。

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《麥田裡的守望者》有一個詞語，守望。教育不是管，也不是不管，在管與不管之間，有一個詞語叫「守望」。——陳東強

苟日新，日日新，又日新。日新之謂盛德。惟進取也故日新。道在日新。德貴日新。常新，自新，全新。日新無已，望如朝曙。——日新集

相信種子，相信歲月。埋下種子，以日以年；守望歲月，靜待花開。——陳東強

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新教育實驗， 是一個以教師專業發展為起點，以通過「營造書香校園、師生共寫隨筆、聆聽窗外聲音、培養卓越口才、構建理想課堂、建設數碼社區、推進每月一事、締造完美教室、研發卓越課程、家校合作共建」十大行動為途徑，以幫助新教育共同體成員過一種幸福完整的教育生活為目的的教育實驗。

新教育新在何處？ 對於我來說，當一些理念漸被遺忘，復又提起時候，它是新的；當一些理念只被人說，今被人做的時候，它是新的；當一些理念由模糊走向清晰，由貧乏走向豐富的時候，它就是新的；當一些理念由舊時的背景運用到現在的背景去繼承，去發揚，去創新的時候，它就是新的。