現在我們說華為成功，其實有一種馬後炮的意思。
華為的成功不是因為手機成功，而是因為之前的交換機業務的成功。在手機的風口起來時，只不過是把那隻交換機業務的團隊，整個搬過來了。
無論是在資金上，還是技術研發能力上，都遠超對手。所以在和交換機業務最近的手機業務上，競爭力是非常強大的。就這一點來說，雷軍輸的心服口服。但是這同樣是雷軍不服的地方，一個全新的創業企業，被一個正在處於最強狀態的對手打敗，理服心不服。
手機也是華為的二次創業。雷布斯也曾有金山啊！交換機是2B，手機是2C。
對華為來說，要嘗試2C市場，市場洞察、產品設計、品牌、價格區間、功能亮點全是新模式。
我覺得成功不是因為技術和經驗，這種市場和競爭上，經驗不一定可以複製，因為太動態。我認為是他們破局能力，組織挑戰的各方面能力，包括機會，都到了這個程度。
必須要聲明一下，華為是個偉大的公司，也是個神秘的公司。
你可能喜歡它，也可能不喜歡它，但你不得不承認，它是一個非常有時代特色的中國公司。
雖然它是一家總部在深圳的民營公司，但在氣質上，華為很像一家體制內的公司，這可能和它的創始人任正非早年當過兵，學過毛選，有一定的關係。
你理解了中國體制內的運作方式，也就能理解華為的很多管理風格。所以，華為的成功，有體制內的溢出效應。
但從一開始，華為就是在市場上拼殺出來的。
華為是一家非常現實主義的公司。它知道東派的打法。在任正非看來，要是賣不出去，那做研發就是沒用的。所以，華為的研發，一路都是靠市場在後面推進的。這就是南派的打法。
當然，華為也是一家非常開放的企業。華為從技術到管理，從不吝惜向國外的企業學習，在這方面，華為是下了本錢的。
而且，華為也有把研發轉化為市場的成功經驗。華為現在在5G方面處於國際領先水平，但他們關於5G標準的研發，思想源頭是2008年一位土耳其數學家阿勒坎發表的一篇論文。
這篇論文發表兩個月，就被華為慧眼識珠，一下子發現了。這不就是北派的打法嗎？
所以，在華為模式中，東南西北這四個流派，你都能找得到蹤影。
我們之所以要講華為賣手機，不僅僅是因為華為的手機賣得好，現在在全球市場上的份額僅次於三星，已經超過了蘋果，我們講華為賣手機，更重要的原因是因為華為原本不是賣手機的，華為自己都沒有想到，手機能賣得這麼好。那這又是為什麼呢？
人們講到華為，都會說，華為是一家有狼性的公司。
我就很好奇，我問華為的朋友，啥叫狼性？很多人聽到狼性，想到的是殘酷、玩命，或者說，你必須比別人更狠，才能生存下來。那我就問華為的朋友，你們平時工作的時候真的是那麼狠嗎？
他們說，其實也不是啦，有時候來了大項目，當然會跟打仗一樣，但平時，大部分時間過得都像在衡水中學一樣，要說緊張也緊張，但習慣了只覺得單調。
你看，這聽起來更像是一個螞蟻社會、蜜蜂王國，那為什麼大家都說華為人有狼性呢？
2.華為成功的「秘訣」
我聽到的說法不一。所謂狼性，講的是華為的三個獨特風格：團隊作戰、盯住不放、嗅覺靈敏。
那這三個特點就是華為的成功秘訣嗎？別著急，我們來一個一個看。
先說團隊作戰。華為確實是個不歡迎個人英雄主義的公司。從很多方面都能看出這一點。
進人的時候，華為喜歡像搓土豆一樣挑應屆生，一搓搓一堆。從激勵機制來看，華為不會像有的房地產公司一樣，搞提成，華為裡面不可能出現那種一拿幾千萬甚至上億的銷售冠軍。他們更像是吃大鍋飯。華為其實刻意在抑制收入差距，不允許出現暴富。華為也不喜歡你個性太強，它推崇的是執行力，有很強的目標導向。
那麼，這樣的團隊作戰是華為成功的秘訣嗎？
我倒是覺得，這只是華為在特殊的歷史時期形成的獨特風格，過去可能是優點，以後就未必管用了。
華為的這種模式，能夠讓60分的人很容易做到80分，但不適合考90分的天才。好，那華為已經成為行業先驅，已經進入了「無人區」，往後，創造力的重要性可能會超過執行力，那現在這套打法，就可能會變成缺點。
好，那咱們再來看第二個特點：盯住不放。啥叫盯住不放呢？
華為在做項目的時候，敢於投入，敢于堅持。5G研發就是最為人稱道的案例。華為2009年就開始投入5G研發，當時4G剛剛出現，愛立信老總說4G足夠了。那個時候，華為投入巨資研發5G，是冒很大風險的。
可是，這都是事後諸葛亮啊。如果戰略決策是對的，那盯住不放，當然沒問題。如果戰略決策是錯的呢？那越是盯住不放，豈非損失越大？
事實上，華為並非每一次都能作出高瞻遠矚的戰略選擇。
早期做研發的時候，華為曾經採取了非常保守的策略，犯過一些重大錯誤。
比如，1990年，在做運營商網絡設備的研發方向選擇的時候，在模擬技術和數字化技術之間，華為選擇了前者。當時任正非判斷，中國通信的發展速度不會那麼快。
那時候華為預估，一個縣級市場有2000門交換機就夠用了。在2000門以下，數位技術相對於模擬技術是沒有優勢的。出乎意料的是，中國的數位技術發展非常快，華為的模擬技術還沒完全開發出來就過時了。
所以，從事後來判斷，盯住不放當然是值得欽佩的，但如果從事前來看，未來是不確定的，我們怎麼知道自己堅持的方向是對還是錯呢？
這就要說到華為的第三個特點：嗅覺靈敏。華為的市場嗅覺非常靈敏。
為什麼華為的嗅覺如此靈敏呢？
華為的朋友幫我總結了幾點。一是華為總是為客戶提供貼身的服務。剛創業的時候，華為的技術不行，那就靠服務補上，當時，華為的工程師經常直接睡在客戶機房的地板上，加班加點地干。
貼身服務，自然能得到更多信息。二是華為一直和頂級的運營商合作，高度也能決定視野。三是中國的市場環境疊代速度快，這也磨練出了華為快速反應的打法。
可是，我還是想不明白。一般來說，企業規模大了，就會帶來組織僵化問題。為什麼華為的規模越大，嗅覺越靈敏呢？
這裡還有一個不能忽視的環節，就是華為曾經花了很大精力完成流程重建。華為是請IBM來做顧問的。當年，華為是IBM的十大客戶之一。外國專家是按小時收費的，1小時1000美元。這些外國專家來了，住在蛇口五星級酒店，周末要回香港，過節要回歐美。
最後，華為不僅認真地向IBM學習，還根據自己的情況加以改進，終於打造出一套既統一又分散的新流程。華為的這套流程在管理上被稱為IPD（集成產品開發）。
你可以把它想像成一個喇叭口，所有來自外部的信息，無論是客戶的、專家的、合作者和競爭對手的，都匯總到一起，由產品線負責組織統籌，確定產品、定義規格，並協調各個部門。
有了流程重建，華為才能把強悍的組織能力和快速的反應能力結合起來。
就拿賣手機這件事情來說吧。這可不是華為的戰略決策英明，事實上，任正非一直不覺得手機會賣得好，曾經幾度想賣掉手機部門，合同都快要簽了。
這也不單純是因為華為手機的技術水平提高了，你要注意到，華為手機研發最密集的時候，並不是其銷量增長最快的時候。
3.批量上傳，等待爆款
那華為手機為什麼賣得好呢？
事後來看，華為的Mate7手機是一個突破點，2014年9月上市之後，半年之內就發貨超過400萬部。
但在當時，華為自己都沒有想到能賣這麼好。以前華為沒有賣過售價高於2500元的手機。華為的Mate 7能賣得好，一個「引爆點」是2014年蘋果手機曝出「隱私門」事件。
央視報道稱，蘋果手機詳細記錄了用戶位置和移動軌跡，並將其記錄在未加密資料庫中。這使得很多用戶，尤其是公務員棄用蘋果手機，轉為選用國產手機，而其他國產手機要麼過於年輕時尚，要麼過於廉價低端，能拿得出手的就是這款Mate 7了。
那麼，如果Mate 7賣得不好呢？
很可能，華為的觸角會碰到另一個市場熱點，並迅速地發回信息。
華為會同時布局多種產品，東邊不亮西邊亮，總有一款能走紅。如果市場上出現了革命性的變化，比如，手機過時了，消費者都改用機器人了，每人都在口袋裡揣一個小機器人，或者，消費者都改用可穿戴設備了，人人戴個智能頭盔呢？
沒關係，華為的觸角會以最快速度把消息發回來，隨後，華為會把自己的開發製造流程搬過來，把自己訓練有素的員工搬過來，迅速投入這種新產品的設計和製造。
那你說這是什麼思路？
我今年還參加了快手的一個研討會。
快手上有很多網紅，那這些網紅是怎麼出現的？
總結起來，其實就八個字：批量上傳，等待爆款。這就有意思了，快手的思路，和華為的思路，其實是一樣的啊。
我把華為的經驗概括為：規模決定觸角，觸角決定反應速度。也就是說，當規模變得更大之後，華為的觸角變得更多，所有這些觸角都在探索市場上出現的各種微妙變化，一旦發現變化，華為就會迅速行動。這套打法能夠克服很多大企業都有的僵化症。
好，我們這一講說了華為的經驗，這個經驗，我們每個人都可以受到啟發。
在面對未來的不確定性時，最好的辦法是把你所有的雷達都打開，把你所有的觸角都伸出去，把你所有能夠想到的準備工作都做好，然後，等待未來的檢驗。
每一款爆品的背後，實際上是供應鏈能力的成熟。完善的供應鏈網絡，是產業發展的基礎，也是爆品誕生的最底層要素。
而如今的中國，擁有全世界最完備的製造業體系和最發達的供應鏈網絡，這也正是我們能夠成功打造爆品的機會所在。
不過，我們還應該意識到，在如今的信息時代，不確定性才是這個世界最大的特點，無論是客觀環境、還是用戶需求，都是在不斷變化的；再詳細的調研、再精準的預測，都不能夠保證我們一定能夠做出一款成功的產品。
我們在設計、研發一款產品的時候，不可能把所有的因素都考慮做法。對於華為這樣的行業巨無霸，當然可以同時開發多款產品，不僅僅是有A計劃，還有B計劃、C計劃……等等；通過考慮各種可能性，將產品批量上傳，增大爆品的機率。
而對於小企業、創業企業而言，一般沒有那麼多資源同時開發多款產品，需要採取的就是「輕預測、重反饋」的做事方式，也就是通過及時獲取市場和用戶反饋，不斷打磨、升級產品，從而獲得更多用戶的認可，提升成為爆品的機會。