金∙斯科特 ：推動管理前進的是關係，而非權力

但是在把合適的人放到合適的崗位後，怎樣調動他們的積極性呢？

矽谷，高科技事業雲集的聖塔克拉拉谷的別稱

最早是研究和生產以矽為基礎的半導體晶片的地方

尤其在矽谷，問題似乎是這樣的：

為什麼某些人還沒有掌握他們現有的工作技能，就想著下一份工作？

為什麼千禧一代總是期待他們的職業生涯會像樂高玩具一樣附有說明呢？

為什麼有些員工剛剛跟上進度就要離開團隊呢？

為什麼車輪總是不斷地脫離汽車呢？為什麼車輪總是不斷地脫離汽車呢？

3.結果

很多管理者十分沮喪地發現事情總是比預想的要難。團隊擴大了一倍，產出卻沒有達到預想的效果，實際也許會更糟糕。

為什麼會這樣呢？因為有時候效率太低了：如果我不去制止，員工會為一項計劃無休止地爭論下去，可為什麼他們就不能幹凈利落地做出決定呢？有時候效率又太快了：由於團隊完全不願制訂計劃，最終錯過了截止日期。

他們口口聲聲要抵制拖延，卻毫無計劃和目標，為什麼他們在行動前不認真思考呢？可能這對他們來說是慣性使然：在本季度做著和上個季度一樣的工作，不斷重複已經犯過的錯誤，那他們有什麼理由獲得不同的結果呢？

指導、團隊建設和結果，這三個要素不僅是每一位老闆都應履行的職責，對CEO、中層管理者以及其他新手領導來說也一樣，這些都是他們必須承擔的職責。

CEO也許要處理更加寬泛的問題，但他們仍然需要和其他人一起工作，這些人中會有怪人、能者以及普通人，因此，這三個要素會直接並且清晰地體現出他們能否成功地擔任高層領導，這些和初次進入領導層需要注意的問題是一樣的。

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推動前進的是關係，而非權力

最重要的一個問題，也是成為好老闆的一個關鍵問題——如何與直接下屬建立起相互信任關係，這個問題很少有人關注。

如果你領導了一個龐大的組織，雖然無法和每個人都建立起關係，但是你可以了解你的直接下屬。儘管以下這些因素會阻礙你：權力的分配，對可能爆發衝突的恐懼，對越過適當性與「職業性」邊界的擔心，對失去公信力的憂慮，以及時間壓力，等等。

然而，這些關係又是你工作的核心，它們決定了你是否能履行好作為管理者的三個責任。

第一是營造指導的文化氛圍（給予表揚和批評），讓每個人都往正確的方向努力；第二是 充分了解團隊中每個人的動機，從而避免工作倦怠和無聊，保持團隊凝聚力；第三是一起合作達成結果。

如果你認為即使沒有牢固的關係也可以實現這三點，那你一定是在開玩笑。

我不是說不受約束的權力、控制或權威沒有用，它們可能在狒狒的世界裡或是極權政體中十分有效，但你應該明白這不是你所追求的。

責任和人際關係之間構成了良性循環。通過掌握得到、給予以及鼓勵指導的良好方法，通過把合適的人放在合適的位置上，通過大家一起努力達成個人無法實現的結果，你會強化與下屬的關係。

當然，結果也可能相反。如果你沒有指導員工在工作中取得成功，或是人們不喜歡、不適應現有的工作，以及強迫員工完成不切實際的任務，那麼這一切會損害下屬對你的信任。

人際關係與責任良性循環圖

人際關係和責任這種彼此相互影響的動態關係決定了作為管理人員的成敗。你與直接下屬的關係會影響他們與直接下屬的關係，進而影響到整個團隊文化。因此，建立與直接下屬的信任關係和情感紐帶的能力，是決定接下來一切事情的關鍵。

準確定義這些關係是至關重要的。它們是十分個人化的，也不同於生活中的其他關係。大多數人在開始嘗試建立這些關係時，都會感到困惑。絕對坦率，會為你提供指導和幫助。

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絕對坦率是什麼

培養信任關係並不像解方程那樣簡單，即「設置x、y、z後，就會擁有良好的關係」。如同所有人類關係一樣，老闆與直接下屬的關係無法預測且沒有絕對的規則。但我歸納出兩個維度，二者的結合，會指導你沿著正確的方向前進。

第一個維度是個體關懷，超越「職業性」。

這個維度要求你關心下屬，不僅把這當作自己分內的事，還要鼓勵所有的直接下屬都這樣做。同時，只關心下屬的工作能力是不夠的。為了建立良好的關係，你必須全身心投入並關心每一個為你工作的人。這不僅跟工作有關，也涉及私人關係，而且是很密切的私人關係。

第二個維度是直接挑戰。

當下屬的工作做得足夠好或者不夠好時，當他們無法繼續晉升到滿意的職位時，當你即將聘用一個比他們級別更高的新員工時，當結果無法證明他們負責的項目具有投資價值時，你都要及時地告訴他們。

管理者的工作不就是給出嚴厲反饋、提出嚴格要求並且對結果嚴格把關嗎？儘管很多人對此感到很為難。挑戰別人通常會使對方感到不快，並且從表面來看，這並不是與下屬建立良好關係或是展示個體關懷的好方法。但作為老闆，直接提出挑戰往往是表達你對下屬關心的最好方法。

當你將個體關懷與直接挑戰相結合時，絕對坦率就會出現。絕對坦率可以建立信任的關係並為良好的溝通創造機會，這種溝通會幫你實現結果，消除人們在面臨管理困境時展現出的恐懼。

當人們開始信任你，並相信你是發自內心地關心他們，結果很有可能是：

1. 接受你的讚美或批評，並以此為指導；

2. 表達對你工作的真實想法，特別是做得不到位的地方；

3. 與其他員工一起參與「絕對坦率」，這意味著事情可以事半功倍；

4. 接受他們在團隊中的位置；

5. 專注於實現結果。

為什麼我會選擇「絕對」這個詞呢？因為大多數人習慣於隱藏自己的真實想法。這在一定程度上是社會適應行為，有助於避免衝突和尷尬。但作為老闆，這種行為所產生的後果將是災難性的。

為什麼我會選擇「坦率」這個詞呢？為了讓每個人（包括你）習慣於挑戰彼此，我們要強調清晰溝通的必要性，這是關鍵所在。

只要溝通足夠清晰，語氣足夠謙和，就不會帶來誤解。我之所以選擇「坦率」而不是「誠實」這個詞，是因為我有充足的底氣相信你知道真相。

「坦率」這個詞所隱含的意思是你需要把自己對問題的看法說出來，並且期望對方也能如此。如果確實是你做錯了，你是想知道這一點的。至少我期望你是想知道的。

絕對坦率的驚人之處在於事情的結果往往與你擔心的相反。你害怕大家生氣或報復，事實上，他們會感謝有這樣一個把事情說清楚的機會。即使他們真的生氣、不滿或產生消極情緒，也會稍縱即逝，因為他們會意識到你是真的在關心他們。

如果下屬之間越來越坦率，你花在調解矛盾上的時間就會越來越少。

當老闆鼓勵和支持絕對坦率時，人與人之間的交流增多，已經滋生出來的不滿會被消滅在萌芽狀態。大家不僅熱愛工作，更會關心彼此，喜歡這種工作氛圍，整個團隊就會更有戰鬥力，這種成就感不是簡單的「成功」所能描述的。

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絕對坦率不是什麼

絕對坦率不是無端地苛求以及「當面捅刀子」，也不是要你說「讓我和你絕對坦率吧」，然後接著說「你是個騙子，我不會相信你」或「你是個笨蛋」，這樣的做法是非常愚蠢的。如果你沒有展現個體關懷，那就不是絕對坦率。

絕對坦率不是吹毛求疵。直接挑戰別人是件很消耗精力的事，不管對你還是對被挑戰的人來說，都是如此，所以一定要在必要的時候才這樣做。

有一個很好的經驗法則對處理任何關係都有效，那就是每天把三件不重要的事爛在肚子裡，忍住不說。

絕對坦率不是官僚層級的產物。為了能夠絕對坦率，你需要嘗試和上下左右都保持良好的關係。即使你的老闆和同事沒有採用這個方法，你依然可以為你和你領導的團隊創造一個絕對坦率的小環境。你也可以與你的老闆和同事繼續小心相處。但如果他們還是無法與你絕對坦率，我建議你換一份工作。

絕對坦率不是拉關係閒扯，也不是無休止地表現出活潑外向的一面，這會讓你和團隊中性格內向的人感到精疲力竭（如果你也恰好是性格內向的人）。

絕對坦率也不需要總是跟同事一起喝酒、開卡丁車、玩真人CS（一種真人戶外競技運動）或沒完沒了的聚會。這些活動也許是釋放壓力的好方法，但同時會占用太多時間。要知道這些活動不是了解別人的最佳途徑，更無法展現你的關懷。

最後，絕對坦率並不是矽谷文化的獨特之處，更不是美國文化的獨特之處，它適用於整個人類社會。

事實上，絕對坦率這一理念是我在為一家以色列公司工作時才開始系統思考的問題。

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絕對坦率具有人際關係和文化屬性

絕對坦率的兩個維度對外部環境都很敏感，它們的效果取決於傾聽者，而非講述者。

絕對坦率不是一種人格類型，也不是與生俱來的能力，更不是文化評價標準。只有當別人理解你的關懷和挑戰都是發自內心時，絕對坦率才會生效。

我們需要不斷認識到，絕對坦率對某些人可能是有效的，但對另外的人或團隊來說，就會感覺不爽（或過於肉麻）。

當我們從一個公司到另一個公司，從一個國家到另一個國家，絕對坦率的方法就需要做出相應的調整。

絕對坦率可能在一種文化中有效，但不能直接應用到另一種文化中。

文章轉自：領教工坊 ID：ClecChina 作者：金·斯科特，Candor有限公司創始人，蘋果大學導師，果汁軟體公司的聯合創始人兼執行官來源：摘編自《絕對坦率：一種新的管理哲學》，中信出版社。

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新教育新在何處？ 對於我來說，當一些理念漸被遺忘，復又提起時候，它是新的；當一些理念只被人說，今被人做的時候，它是新的；當一些理念由模糊走向清晰，由貧乏走向豐富的時候，它就是新的；當一些理念由舊時的背景運用到現在的背景去續承，去發揚，去創新的時候，它就是新的。