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魯迅說，時間就像海綿里的水，只要願意擠，總還是有的。
同理，銷量就像海綿里的水，只要願意擠，總還是有的。比如，今麥郎近幾年的業績非常亮眼，就是它們在傳統渠道擠出銷量。
今麥郎的渠道銷售邏輯，本質上仍然是深度分銷，但在操作方法上完全不同於傳統深度分銷，我稱之為新型深度分銷。
傳統深度分銷的營銷環境是：渠道有自然增量。傳統深度分銷是瓜分渠道增量，只不過有的瓜分得多一點，有的瓜分得少一點，增量總是有的。只要不是做得特別差，銷量是會增長的。
深度分銷本來就是擠壓式銷售。深度分銷有三大項工作：終端客情、終端占位（鋪貨、理貨、陳列、生動化、占庫）、終端推廣。在渠道有自然增量的環境下，只要稍微擠一擠，銷量就有了。所以，傳統深度分銷是搶占增量的擠壓式銷售。
今麥郎2011年開始落地「四合一」模式（詳細見P47案例），2014年，渠道銷量就斷崖式下滑，可以說恰逢其時。渠道增量沒有了，擠壓式銷售就是搶存量。搶存量，意味著你的增長就是別人的下滑。
2014年，正是多數企業因為銷量下滑而加大壓貨力度的時候，今麥郎卻在落地升級版的深度分銷體系。
在渠道增量下滑甚至絕對銷量下滑時，必須有更強的擠壓力，才能從存量中擠出銷量。今麥郎「四合一」模式，其渠道擠壓力到底厲害在哪裡呢？「四合一」包括人員、車輛、承包片區、終端機，分別體現了兩大機制兩大方法。
兩大機制，一是利潤分配機制，激活業務員；二是管理閉環，既激活員工，又提升效率，而且不失控。
欲激活終端，必先激活業務員
激活終端沒錯，但終端的人如果沒有被激活，那麼，終端是無法被激活的。從強調激活終端，到優先強調激活「小工」（經銷商業務員）。這是深度分銷的重要進化。
現在的渠道環境，決定了要依託已經被激活的業務員，建立更強的渠道擠壓力。
激活個別員工與激活所有員工，遵循不同的邏輯。個別員工激活，可以靠表揚、職位、薪酬等各種辦法，但激活一群員工，最佳辦法是「讓員工具備老闆意識」。老闆天然不需要激勵，老闆是自我激勵。激勵的主體通常是老闆（或具備老闆意識的管理者），激勵的客體通常是員工。老闆意識，決定了天然的主動性和被動性。
怎麼讓員工具備老闆意識呢？最好的辦法就是讓員工成為「二老板」「小老闆」。老闆與員工的差異，員工的收入是工資和資金，老闆的收入是利潤。
工資和獎金的利益機制是「多勞多得」，利潤的分配機制是「干好了才能多得」「賺錢了才能多得」，甚至會「白乾了」。利益分配和利潤分配，這是不同的分配機制。
怎麼實現對員工的利潤分配？今麥郎的做法是「利潤五五分成，所有工資均是日結」。你完成的每一步、轉化成的錢，都是即時結算成「今幣」（今麥郎的「貨幣」）的。你開單能見到「今幣」，你陳列能看到「今幣」，你開發新門店更能看到「今幣」。就像是遊戲里，每個任務都有金幣獎勵，讓員工時刻處在興奮中。
以即時激勵方式激活員工，非常有效。這種做法可能是未來的主流，也是落實網際網路時代「平台+單元組織」的管理體系。
以終端機實現管理閉環和管理賦能
更強的擠壓力，需要更強的管理力。僅僅激活員工是不夠的，管理是為員工賦能。
傳統深度分銷，如果處於銷量上升期，員工容易被激活。處於銷量下降期，則基本無能為力。
多數企業的深度分銷沒有實現管理閉環。員工自己發現問題，自己解決問題。管理的要點是：員工沒有發現的問題才是最大的問題，發現問題比解決問題更重要。
今麥郎「四合一」最重要的武器就是終端機。終端機實現了管理的可視化；費用管理透明化；實時互動；終端數據在管理流程共享。
終端機的價值，一是管理閉環，做得好壞「看得見」，出現問題「能發現」，發現苗頭「能斬斷」；二是員工行為和終端表現數據化；三是營銷更精準了，因為有數據支持。
更強的擠壓力
利潤分配激活員工，終端機實現管理閉環，車輛和片區承包則形成了更強的擠壓力。
2014年以來，因為快消品企業普遍採用「壓貨」方式，終端一次進貨量大，導致業務員拜訪終端頻率急劇下降。車輛解決了這個問題。
沒有車輛就沒有網點，沒有網點就沒有銷量。
在多數企業因為「壓貨」過大而擠壓力下降的情況下，今麥郎卻因為「四合一」擠壓力更強。
統一最近開始的「大包賺」模式，類似今麥郎的「四合一」模式。這類模式可以稱為增強版的深度分銷。通常包括三個層面：
第一，激活員工，讓員工得到更多的利益。
第二，基於網際網路工具的深度分銷，典型的就是SaaS系統，實現深度分銷的管理閉環，達到精準深度分銷的效果。
第三，對於大眾產品，追求更高的覆蓋率和新鮮度。大眾產品，覆蓋率仍然至關重要。新鮮度，決定了暢銷度，也取決於渠道管理能力。快消品的貨架新鮮度，是觀察營銷是否良性的一個重要指標。（劉春雄，本刊高級研究員，鄭州大學管理工程學院副教授）
內容來源：銷售與市場網 www.cmmo.cn(作者: 劉春雄)