思考幾分鐘後，一名中年男子把一瓶售價88元的原漿青島啤酒，放入了購物車。但這樣的場景並不多見。畢竟，這是一款規格只有1升，保質期僅為7天的原漿啤酒。更何況，它的消費群體還是位於華中地區的三線城市——湖南衡陽。
其實，在整個湖南省，就連省會長沙，也很少會有大型商超願意售賣這款商品。不過，儘管身處三線城市，但當地消費者早已習慣這類在普通商超不常見的，中高端價位的，新奇特的商品，出現在這家名為「香江百貨」的超市中，並且仍有消費者願意為這類商品買單。
（圖：精彩生活廣場為香江百貨旗下品牌）
位於湖南衡陽的香江百貨，雖名為「百貨」，但實則是一家連鎖超市。外界驚訝之處在於，深耕三線城市，香江百貨卻憑藉精細化運作、差異化發展，走在了國內超市行業的前列。
經過24年發展，香江百貨目前共有22家門店，其中衡陽城區有20家，長沙有2家，另有2家門店正在裝修，年底開業。其中衡陽城區擁有4家面積在8000平米以上的大賣場，10家面積在2000～3000平米左右的標超店，以及6家300～500平米的社區店。在衡陽超市領域的市場占有率達70%。
從最初模仿家樂福這樣的外資大賣場，到舉全公司之力，組團學習區域零售商胖東來，成為「最像胖東來的超市」，再到如今，成為國內零售同行學習的標杆，香江百貨也摸索出了一條自己的道路。
差異化發展
對於不少闖入衡陽市場的零售商同行，機會其實都是均等的。
隨著經濟發展以及在消費升級的趨勢下，二三線城市的新興消費者的消費能力正在追趕一線城市，再加上較低的生活成本，他們遠比一線城市消費者們更捨得消費。任何率先迎合消費需求的零售商，都更有機會成為當地消費者的購物首選。香江百貨抓住二三線城市消費升級契機，對商品和服務進行全方位的升級。
轉型是從五年前開始的。彼時，國內不少大賣場商品結構同質化嚴重，競爭的火力還集中在價格戰的廝殺上。香江百貨所處的衡陽地區亦是如此。更重要的是，作為區域零售商，香江百貨在商品的採購能力和議價能力方面，遠遠不如那些跨區域的大型零售商。
於是，香江百貨決定另闢蹊徑。首先，香江百貨將其目標顧客定位為30歲到50歲之間，家庭年收入20萬左右，對生活品質有一定追求的女性顧客。然後，圍繞這一顧客定位，香江百貨對商品結構、賣場環境、服務等方面進行全面調整。「一是儘量做大商品的差異化，二是提出自己的消費主張——讓顧客體味精緻的漫生活。」在談及轉型的主要策略時，香江百貨總經理夏志秋對記者表示。
轉型的第一步是商品結構的調整。香江百貨對食品類目和非食品類目採購思路進行明確定位。在以家居日化百貨為主的非食類目，香江百貨的主要思路是集中品牌，集中供應商。
「選定最好的品質，或是最好的品牌，結合最好的渠道供應商。」夏志秋解釋道。在他看來，要想不同於網上購物，吸引顧客到店體驗和消費，商品的品質感至關重要。為此，在家居用品類，香江百貨的策略是把功能性商品做齊，但商品深度上，則是進行精選。也就是做寬品類寬度，做淺品類深度。日化方面，由於全國日化品牌差異化並不大，因此香江百貨的思路則是結合廠商資源，強化促銷，給消費者提供最具性價比的日化商品。
食品類目是商品結構調整的關鍵所在。因為這類商品可能更容易引起顧客的興趣，讓其產生衝動性消費。
「在食品方面，我們的要求最高。與本地同業態相比，我們在食品類目商品至少有40%的差異化。」夏志秋表示。在他看來，食品類目一定要不斷地給顧客帶來驚喜，要把顧客的嘴巴養刁，不再僅僅滿足於普通商超常見的常規品。
為此，香江百貨加快了商品更新和疊代速度。香江百貨對採購部門的要求是，在食品類目的每個類別，每個月至少淘汰3%以上的商品，每年商品疊代至少達到40%，按照香江百貨標超業態食品類目的SKU為6000～8000來看，也就是說，在標超業態，食品類目每個月至少有200個左右商品上新。
如何找到從其他商超很難買到的差異化商品？夏志秋給採購團隊定了幾個標準，首先，找到北上廣深等一線城市同行超市正流行的優質商品；其次，引入網紅商品；第三，找到具有地方特色的差異化商品和專業店爆款商品；第四，常規採購中，形成價格優勢的商品。
改變的不只是採購標準，在採購方式上，更是變被動為主動，不再坐等供應商上門，而是通過自采和直采，與一線生產廠家合作，國內廠商不能提供的進口商品，則是與國內一批進口商合作。
這樣做的好處在於，形成價格優勢，並且生產廠方和一批商的市場反應速度更快，這也有利於香江百貨進行商品疊代和更新。例如，由於是跟一線廠商直接合作，不收進場費，因此香江百貨引進的新品3個月試銷期內，一旦採用各種方式銷售仍舊不理想，商品就會馬上下架。
根據採購方式調整需求，香江百貨把採購團隊分成新老混合搭配的形式開展工作，70後與80後、90後採購人員業務模塊各不相同，因為90後更懂得當前流行趨勢，知道什麼是網紅商品，而70後、80後更了解家裡小朋友喜歡和適合的食品。在家居區的床品方面，則是以70後為主，因為他們更有生活經驗，更懂生活，對生活品質有一定要求。
沒有做自有品牌，商品差異化程度卻超過40%，成為香江百貨最讓人津津樂道的地方。不過，要讓衡陽當地的消費者接受這些差異化商品，並不容易。5年前，剛提出直采自采最困難的時候，香江百貨的單個門店，光差異化商品的每個月報損就達十多萬。例如，保質期只有兩三天左右的高端奶製品，或是速凍包裝的海產品，試銷期和培育期比較長，報損率比較大，公司中高層管理人員就自己去購買消費體驗，臨期滯銷的商品，則是直接報損處理。
這是一個長期而艱難的培育過程。夏志秋坦言，作為採購的最高決策者，或者是經營最高決策者，必須要堅定地支持採購人員，讓他們敢於去採購新品，對於門店端，則是允許報損。香江百貨規定，採購人員必須每個月至少要兩次外出尋找商品，「我們會強行要求採購部門必須按每月淘汰率3%要求引進商品，試銷期合理損耗，我來簽字。」夏志秋說道。
經過兩年多時間，香江百貨的商品結構逐漸調整過來，也得到了市場的認可。在香江百貨，差異化商品的銷售占比超過了40%以上。
當然，好處也顯而易見。首先，消費者培育起來了，願意接受更有生活品質、中高端的商品。其次，香江百貨與直采供應商建立起了信任度。從先款後貨變為先貨後款，到現在還有了帳期。第三，有了差異化後，銷售額提升，顧客滿意度提高，增強了員工的信心。第四，採購團隊在自采直采差異化商品的過程中，也逐漸摸索出一些經驗，這又幫助了門店銷售業績的提升。
經營核心
作為平均銷售占比高達45%以上的品類，生鮮一直是香江百貨的經營核心。
許多到過香江百貨的顧客，總會被那些色彩鮮艷、品種豐富、陳列豐滿整潔、層層疊疊的生鮮商品所吸引。在這裡，你甚至能看到在內陸三線城市的普通商超中，不常見的豐富的海鮮商品。
全部自采自營，是生鮮商品有如此豐富度的原因之一。自從公司成立以來，香江百貨就堅定地走自采之路，進行基地直采。香江百貨甚至在廣州、雲南昆明、山東壽光、浙江嘉興、海南等地設立了外派辦事處，方便即時和大批量採購。除此之外，香江百貨還有幾十人的專職人員，奔赴全國各地選品和採購。
好處在於，通過自采，不僅生鮮商品品質可控有保證。另一方面，省去中間環節，毛利率也更高。
不過，夏志秋也坦言，隨著近年來生鮮領域的火熱，大部分零售商的生鮮採購模式基本相似，都是基於源頭直采，但各企業對於商品品質的要求，以及現場運營管理的水平,仍舊存在比較大的差異。
在生鮮商品採購上，香江百貨會有嚴苛的標準，例如對水果的大小、直徑、甜度等都有詳細的要求，甚至許多商品在基地採購時就進行分級。為了採購到更符合標準的生鮮商品，香江百貨寧願多付出採購費。在夏志秋看來，雖然採購成本增加了，但是採購回來的商品，大小統一，品質更好，顧客就不用花費更多時間進行挑選，同時也能減少損耗。「如果標準不一，顧客翻來選去，都會被選壞。雖然你是便宜一點採購回來，但是其實損耗算起來，還是一樣的。」夏志秋解釋道。
不少國內同行在參觀完香江百貨後，總會感嘆道，這不像是一家位於三線城市的超市，生鮮商品的精細化管理，是香江百貨最為人稱道的地方。樂城總經理王衛曾評價說，香江百貨的生鮮打理，是他看到國內最好的打理水平。
在生鮮商品上架之前，香江百貨的生鮮配送中心就已經對商品進行了如剪去樹枝，剝去發黃菜葉等處理，確保呈現出的是新鮮的有品質的商品。在門店，也會有員工不時打理貨架，及時清理掉破損的生鮮商品。為了幫助顧客節省時間，同時減少損耗，香江百貨還推出了大量小包裝生鮮商品。此外，肉品切割也是一大亮點，在香江百貨，全部肉品實行標準化切割。
在香江百貨，品質是一切經營的前提。為了保證生鮮商品的品質，香江百貨超過一半以上的生鮮商品都要實行日清。食品類目中的熟食製品、麵包加工製品、以及葉菜類商品則是全部日清。
有同行擔心，「你做日清，損耗不是更大了嗎？」但在夏志秋看來，這對香江百貨卻是一件好事兒。首先，做日清對於門店現場管理的要求會更高，會督促門店提升現場管理能力，其次，日清保證商品品質，給消費者帶來新鮮感，商品成交率也會更高，這是良性循環。
那麼，怎麼降低損耗呢？香江百貨的做法是，首先在直采源頭就進行品質把控，標準化選品，避免後期因商品品質不一，在後期顧客挑選時產生損耗。其次，銷售過程中，大部分商品採用預包裝銷售。第三，則是提升現場管理能力，做好訂單管理。
夏志秋介紹說，以前香江百貨為了增加銷售，即使到了晚上7點，門店人員也依然會對生鮮商品進行補貨，將商品鋪滿台面。但後來，香江百貨重新制定了標準。根菜類、果菜類排面需保持但不做豐滿度硬性要求。例如，蔬菜類在下午6點以後，部分單品就不會再進行補貨，而是將零星、零散的排面商品做集中式陳列，空餘陳列面保持整潔乾淨就好。
事實上，香江百貨剛在門店推廣包裝生鮮商品時，顧客並不習慣，主要原因還是擔心商品品質。在推廣前期，甚至還出現過顧客撕掉包裝薄膜，挑選蔬菜水果的情景。但現在幾乎所有來香江百貨的顧客，都已經接受並習慣帶包裝的生鮮商品。「顧客都是被教育的，當然首先我們自己要做到商品品質足夠好，才能贏得顧客的信任。」夏志秋說道。
體味精緻的漫生活
除了引導顧客，培養新的消費習慣，另一方面，香江百貨也會通過門店的調整和升級，去適應消費者對於更好體驗的需求。這體現在香江百貨的消費主張——讓顧客體味精緻的漫生活。
很多逛過香江百貨門店的顧客，對香江百貨的印象首先是乾淨整潔，無論是開了二十幾年的老店，還是升級後的二代店、三代店，門店的地板、貨架、玻璃魚缸、商品，甚至細微之處溝縫，都是乾乾淨淨，沒有一絲污垢。
而在升級後的門店的裝修設計上，香江百貨則採用了目前精品生活超市流行的歐美風設計，主色調為復古色調，實木元素與黑色鐵藝元素充斥整個門店，彰顯品質感的同時又不搶走商品的主角風頭。
在門店布局和商品陳列上，香江百貨則是打破傳統模式，不再以廠方的推廣促銷商品為主，而是以生活解決方案為導向，進行消費場景式陳列。在夏志秋看來，商品陳列的豐滿可以很容易做到，只要把貨堆起來就可以實現。但要做到豐富，特別是還要滿足消費者需求，並且與動銷相結合，並不容易。因此，這也是這兩年香江百貨花費大力氣要改變的地方。
以前，門店的堆頭較為混亂，但現在，儘管多種商品會組合在一個堆頭上，但因為有陳列主題，所以雜而不亂。例如，在食品區的早餐解決方案堆頭中，燕麥片、脫脂奶粉、蛋白質粉、盒裝純牛奶、土蜂蜜等商品按層次堆碼在一起，非常細緻。
事實上，在香江百貨的門店中，這類消費場景式的陳列隨處可見。例如在精彩生活廣場門店，旅行解決方案的陳列中，帳篷、燒烤架、燒烤叉被放置在了一起。而在兒童區，嬰幼兒紙尿片和兒童護膚霜則是放在一起售賣。而按照此前分類，紙尿片則是陳列在紙品區的。
通過商品層面的關聯性陳列，做消費場景的解決中心，是香江百貨的解決之道。但若要更深層次的理解香江百貨提出的「讓顧客體味精緻的漫生活」，不妨到香江百貨在2017年年底開出的新一代大賣場——精彩生活廣場旗艦店看一看。
這個建築面積超過一萬平方米的大賣場，總共分為上下三層，SKU數為兩萬多支，涵蓋了書吧、咖啡吧、餐飲、兒童樂園、快閃店等體驗業態。除了頗具檔次的裝修風格，差異化的商品之外，最讓人感觸深刻的是，整個賣場沒有傳統的動線，但卻絲毫沒有任何割裂之感，上下三層互相聯動，給顧客營造出了一種市集之感。
一樓主要是酒水飲料、冷藏乳品以及部分高端休閒食品為主，並設有咖啡吧、書吧等體驗業態；二層則是以休閒食品、家居日雜、美妝日化、快閃、兒童樂園為主；三層則是滿足一日三餐的家庭生活消費場景，除了生鮮區，雜糧乾貨區，熟食區域外，最值得一體的是餐飲區的打造。
與盒馬鮮生、超級物種打造的超市+餐飲業態所不同的是，香江百貨的餐飲區，除了有活鮮海鮮這類現場食材加工之外，還有由專業廚師現炒的中式菜品，以及面點、米粉、滷味熟食等餐飲檔口。整個餐飲區面積為300平米左右，其中設有100平米的堂食區域，為了提升體驗，甚至還有10多名專業服務人員，為顧客提供清理餐桌，上菜等堂食服務。無論是工作日還是周末，每到用餐時間，餐飲區總是擠滿了人。
用夏志秋的話說，精彩生活廣場每一層都有自己的磁石區，每一區域陳列都是一個方案解決中心，總能滿足不同顧客的需求，牢牢吸引他們沉浸其中。
此外，為了滿足消費者對商品及時到家的需求，香江百貨與淘鮮達合作率先在精彩生活廣場開展線上到家服務，覆蓋周邊3公里，1小時送達。到今年8月底，香江百貨所有門店都會上線該服務。
眼光放長遠，學會算大帳
無論是新奇特的商品，還是門店內新穎的裝修風格，例如以綠色鳥籠為主題的連結一樓和二樓的旋轉步行樓梯，都成為精彩生活廣場被消費者追捧和當地網紅打卡的地方。
但是夏志秋卻表示，所謂的裝修設計並不是重點。事實上，在精彩生活廣場旗艦店，最重要的投入還是在冷鏈設備。在這家店的每一層中，都有冷鏈設備，陳列低溫短保商品、生鮮商品或是速凍食品。例如僅在三層的生鮮區域，冷凍和冷藏設備的長度超出常規。「其實目前來看，在三線城市很少有人敢做這麼大的冷鏈投入。」夏志秋透露說，這樣的冷鏈投入不僅是在精彩生活廣場店，香江百貨的標超店和社區店都加大了對冷鏈的投入。
「因為我們是在做未來三到五年的生意。」夏志秋表示，通過考察歐洲、日本的零售業的，以及對消費趨勢的判斷，他們認為，隨著消費者生活品質的提高，這類保質期更短，儲存條件要求更高的商品就是未來的消費趨勢，也更有消費潛力。「不可能到了那個時候，我再把門店的牆敲掉去裝這些冷櫃，所以我們要提前做好布局。」夏志秋解釋道。
曾有同行朋友在參觀了香江百貨的門店之後，對夏志秋表示，「香江的門店裝修和設備投入，你們之所以敢這樣投入，還不是因為你們集團有這樣的經濟實力。」
但夏志秋卻並不這樣認為，在他看來，每一家企業都有自己的經營邏輯。首先，香江百貨的定位是深耕這座城市，每一家門店都要求精細化運作，而不是盲目追求規模。
其次，隨著消費者生活品質的提高，硬體設備也確實有必要進行提升。香江百貨曾做過測算，儘管每家門店的硬體投入成本初期會比較高，但是開店後的六七年時間，幾乎不用進行大的維修改造。
「對於快速擴張的企業來說，可能需要大量資金進行擴張，因此不可能一次性做那麼大投入。但是低投入的店，可能三年左右，就要開始維修改造。我一次性花的錢，和你加上維修投入的錢，其實折算下來差不多。」夏志秋解釋道。
當然，高水準的投入，最終帶來的感官效果還是不一樣，給消費者營造出了一種精緻、有品質感的氛圍，在環境體驗上，香江百貨就形成了自己的競爭力。
同樣，在商品自采環節也是如此。曾有同行前來香江百貨學習，做了一半就做不下去了，因為他們發現最後算下來，做自采毛利率和跟二三級代理商合作前後台加起來的毛利差不多，還不如跟代理商合作。
夏志秋給記者算了一筆帳，供應商會有前台加後台費用，但香江百貨的直采只有前台毛利。跟供應商合作，假如前台有20個點的毛利率，後台費率有10個點，加起來有30個點的毛利率，但自己直采最後做下來，加上損耗，也可能只有30%多一點毛利率。可能有的企業會糾結商品報損會損失錢，還會增加採購工作強度，「但是你要知道，直采的商品，疊代永遠都比別人快，你的差異化就在這裡。」夏志秋表示，作為管理者，一定要學會算大帳。
學習眾家之所長
在業界，香江百貨曾被稱為學習胖東來最像的企業。不過現在，這位徒弟卻摸索出了一條更適合自己的發展道路。其訣竅在於，學習眾家之所長，肯下苦功夫。
讓他至今印象深刻的是，2012年決定學習胖東來後，香江百貨的高管定期組團去學習，大巴車接連往返於胖東來的總部許昌和衡陽之間。這是一場從上而下的改革，沒有人教，就自己學習和總結，再予以執行。直到今天，仍有香江百貨的員工回憶說，那是一個異常艱苦的過程。在學習胖東來期間，香江百貨的員工流失率甚至高達40%以上。不過，通過學習，門店效益最終有了顯著提升。
在香江百貨，有一套細緻的考核標準，從環境服務、商品服務、行為服務到投訴處理、品監要求、商品促銷要求等各類考核細則，加起來足足有300條之多，並且還在不斷修訂之中，這也被業內看作是香江百貨的「內部寶典」，不過香江百貨卻將此標準大方展示官網甚至門店之中，從不避諱。在夏志秋看來，相比標準，執行力更重要。
但是，香江百貨的學習之路從未就此停步。只要有做得好的零售商，都是他們學習的對象。最近幾年，香江百貨的店長和中層管理幹部，每年都要飛往成都兩三次，去伊藤洋華堂學習，同時，山姆會員店也是他們學習的重點。「主要是向伊藤和山姆學習，如何讓商品和顧客對話，學習他們怎麼做營銷。」夏志秋解釋說。
一次，他在山姆門店學習時，數了一圈，發現該門店光試吃點就達40多個，並且山姆給顧客的試吃產品分量都很足，這讓夏志秋深受觸動。他意識到，只有通過體驗，顧客才能夠更加了解商品。回去後，他隨即增加了門店的試吃點，並且要求試吃商品不要吝嗇。此外，豐富了門店的售賣形式，例如在水果吧檯，不僅為顧客提供試吃，還提供果切、鮮榨，甚至混合鮮榨等多種售賣形式。
隨著消費升級，和向更精緻化路線發展，高端精品超市Ole』也是他們的學習對象。「我們主要學習它的生活理念，學習它是如何引導消費。」夏志秋表示，「學習Ole』的商品配置，將其用在香江百貨20%～30%的高端商品上，滿足那部分高端顧客的需求。」
在學習大型零售商的同時，採購團隊更加關注一些專業店和機場特色店。例如在休閒零食部分，香江百貨對標的就是專業零食店。在家居部分，則是學習無印良品這類日式雜貨店的選品和裝修風格。
即使現在出差，夏志秋仍然習慣去各地的專業店看看，例如太古里的方所書店，高端化妝品店等等，「不管做與不做，都要去看看，去感受他們的經營理念和所傳遞的生活方式理念。」夏志秋解釋道。
對於香江百貨的未來發展，夏志秋表示，立足衡陽，向周邊輻射並往縣域市場下沉，在二線城市長沙繼續布局。同時大力發展300平米到500平米左右的社區店。「在未來兩年到三年，香江百貨在衡陽城區主要增加20-30家社區店。」
對於零售業比較關注的自有品牌，夏志秋也有自己的理解，「香江目前主要還是在經營商品，但最終一定會是經營品牌。」曾有不少人問夏志秋，為什麼香江百貨沒有做自有品牌？夏志秋的回答是，首先是管理能力還不成熟，其次，自有品牌也是代表著企業價值觀，未來如果做自有品牌，不會選擇一般的周轉快的暢銷品，而是從高品質、唯一性、有生活引導力等幾個因素出發，打造有品質的自有品牌商品。
不過，他也坦言，要想未來更好的發展，還需要不斷加強供應鏈體系建設，比如後台物流和倉儲能力都需要亟待提升，「這才是能夠支撐你向外拓展的基礎。」