作為企業管理的中間人，中層管理人員既要組織、協調所屬部門人員的日常工作，又要對上級領導負責。可以說，中層管理人才是提高企業競爭力的關鍵人物。俗話說，幹部強則企業強。其重要性自是不言而喻，但是在民營企業很多的中層管理人員都是欠資格上崗，加上老闆對於中層培養與培訓重視度不足。導致民營企業中的中層管理者普遍存在以下四方面問題。
一、角色轉換速度慢，管理能力差
中層管理人員從基層員工走向管理崗位，不但管理經驗欠缺，管理技能更是一知半解，從被管理者到管理者，自身對於崗位角色需要一定時間來轉換。如何能儘快進入角色，與時俱進呢？首先要使他們從潛意識中做出改變，從「我」自己做到「我們」一起做。其次，一定要多向其他管理者請教，觀察他們的管理方式，再根據自己本身的特點出發，最終形成自己的特色和管理風格。其中，心理上崗位角色的轉變在先，管理技能的提升在後。管理能力提升並非一朝一夕之功，需要管理者不斷的學習、總結、幾率、提煉、改進方能練就。
二、危機意識淡薄，學習力不夠
中層管理崗位是一個人走向管理層的第一步，是自己職業生涯的第一步。走得好，能牢牢地樹立自身的自信心，後期通過自身不斷的努力和學習，走向更高的管理崗位。而這一步如果走不好，有些人就會自我否定，對自身的能力產生懷疑，從此與管理崗位無緣。所以這個階段是一個人職業生涯中的危險期。因此企業領導人對中層管理者員的關注和鼓勵必不可少，要給他們試錯的機會，通過關注、鼓勵和幫扶，讓他們的腳步越來越踏實。同時要時刻加強他們的危機意識，讓他們意識到中層管理崗位如逆水行舟，不進則退。只有加強學習力，持續不斷地學習才能更進一步。
三、業務能力強，交際能力差
企業中層是由基層員工提拔起來的，他們大多因為業績過人而脫穎而出。因此，他們業務能力都很強。提升到中層崗位之後，工作的主要方向發生了變化，由原先基層崗位的親力親為，變成了帶領基層團隊做戰及與上級與平行部門溝通。這樣崗位對能力的需求發生了變化，這就要求中層管理人員能夠清醒的認識到這一點，儘快地調整，把自己的業務能力轉變為指導和管理能力，同時加強溝通交際能力。這是迫切需要解決的問題。
四、缺少主人翁意識，總覺得是為別人做事
中層管理者與企業最高領導有一定的距離，平時工作中接觸溝通的機會不多，所以總會產生一些失落感。覺得自己不過是企業中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意識，總覺得自己的工作是在為別人干。這種想法十分可怕。如果我們中層管理人員有這種意
在國外，很多僱主都很重視對中層管理人才的培養，美國企業界每年的培訓費用約有四分之一用於培訓中層管理人才。
而國內，很多企業的中層管理人員都是從對公司的貢獻比較大，在公司的工作年限長發展起來的，沒有經過專業的訓練，在管理能力上難免會有不盡人意的地方。雖然也意識到中層管理人員的重要性，但總是找不到方法去提高他們的能力，該說的也說了，該罵的也罵了，該獎勵的也獎勵了，可很多中層管理人員就猶如扶不起的「阿斗」一般。對此，企業如何培養中層管理人才呢？
一、建立導師機制
由經驗比較豐富的企業管理者擔任新晉升的中層管理人員的導師，負責輔導、幫助和指引他們，給他們放權，並提供相應的學習管理機會。
二、進行工作輪換
企業要培養中層管理復合型人才，可以定期讓他們去不同的部門體驗不同的工作崗位，以擴大他們對企業各個工作流程環節的了解，增進對不同部門及崗位的認識，提高部門之間的協作能力，減少部門摩擦。
三、讓中層管理人員參與決策
在培養中層管理人才時，還可以讓中層管理者參與到高層決策會議，讓他們就企業管理問題，如組織結構、獎酬機制等方面提出自己的建議。一來可以為中層管理人員提供分析和處理整個企業範圍內的高層決策問題的機會和經驗，促進了管理者的成長。二來可以挖掘中層管理者的創造力，同時能給管理層帶來新的思路。
總之，關於企業如何培養中層管理人才是一項任重道遠的任務，必須予以重視。
從大的方面，管理的內容分為人和事。而事，又在人為，所以管理歸根結底就是管理人。中層管理者，對上級是執行角色，沒有什麼管理職能，無需探討；對下屬是領導角色，帶領團隊，需要管理，實施目標，也需要管理。作為中層管理者要做好管理，我認為需要把握兩個方面要素：
第一、管理自己
中層管理，先管理自己，再管理下屬。管理自己，我認為有幾個方面需要著重注意。
1、自我崗位職責的分析
首先應該分析自己的崗位職責、公司對自己的職位期望和定位、職位的發展空間及享有資源，理清楚了才能有的放矢。比如營銷總監職位，要明白公司對品牌發展（內營銷、VI標準化建設、行業會議、媒體拓展、廣告宣傳、公司信息系統建設等）、銷售管理（市場分析、銷售計劃及產品組合計劃、價格策略及推廣計劃、代理渠道建設管理、銷售總結分析等）、客服管理（客戶回訪機制、客戶聯誼活動、客戶圓桌會議）等方面的要求、現狀和資源配置。
梳理清楚每一項具體任務目標和資源，才能切實地將任務分解，細化，制定出具備可實施操作的工作計劃，否則方向性思路不清楚，顧此失彼，遺漏重點。
2、自我能力優劣勢分析
認清楚自己，是為了更好的管理自己。經常性分析總結自己的優勢、擅長領域，才能摸索總結出適合自己的管理方式和行為方式。
每個人的特點不同，做事方式不同，形成的管理方式也不同。比如有的同事，做事提綱挈領，雷厲風行，這樣的中層就需要詳細的計劃來約束和支撐自己，以免跑的太快，如脫韁之馬，產生脫節；有的同事，思維縝密，處事謹慎，這樣的中層需要多向市場前端和產品一線推進，增加做事張力，提升人格魄力和實踐能力。
同為中層管理者，有的人喜歡聽，有的人喜歡說。喜歡聽的，管理下屬時多採用書面彙報，以免自己沒想清楚給下屬帶來不必要的誤判；喜歡說的，管理下屬時多採用口頭彙報。及時反饋和表述自己的思路與想法。每個人性格和喜好不同，管理方式也不盡相同，應根據自身情況，選擇適合自己的管理方式。
要是你說自己不知道自己的優勢，你可以向周圍的人尋求反饋並加以分析，周圍五六個很了解你的人談到的共同點，就是你的優劣勢。發現自己的長處，加以利用和發揮，總結自己的劣勢，及時改善和提升。彌補短板，發揮長板，人盡其才，物盡其用。
3、自我時間管理分析
對於每個管理者而言，時間都是有限的，除了例行工作之外，每天臨時性的工作也會接踵而來（公司會議、客戶拜訪、媒體約見、臨時事務等），要是沒有時間管理和規劃，很容易疲於應付，顧此失彼，抓了芝麻丟了西瓜，讓自己一頭漿糊而且疲憊不堪。
這個時候，建議你的方法是用工作計劃表和工作分類法相結合，有了新的臨時工作內容，添加到自己的工作計劃表中，按照工作分類法的不同等級，去優化處理。晚上休息前只要當天的工作計劃中，該處理的事務都處理完成，下一步工作計劃的微調也都添加到工作計劃表中，就可以安然入睡了。天天如此，讓每個在進程中的工作，都按照慣有的節奏前進，不會因為臨時事務而受到影響，處理起來，你就會遊刃有餘。
第二、管理下屬
下屬支撐自己業績的關鍵因素，管理上需要多費心，多重視，否則部門業績不好自己會連帶受損。管理下屬，我認為有幾個關鍵環節需要把握。
1、職位職責管理
做好職位職責書，讓每個人清楚知道自己的工作職責，避免關鍵時候出現問題互相扯皮，把一些偷懶的想法消滅在萌芽狀態。同時，下屬清楚的了解了自己工作範圍後，受益於其他同事幫助，容易有顆感恩的心，利於內部團結。
清晰的職位職責，不但可以指導下屬日常工作，也是管理者考核下屬的重要依據。讓每個下屬清楚知道自己的工作職責，並據此制定出自己的工作計劃書，你做適當微調和修正，讓下屬按照計劃書去執行並考核。
這一點做不好的話，執行時會出現的職位職責書形同虛設問題，其中原因有兩個：
一個是職位職責書內容不明確。制定時千萬不是抄襲其他企業相應崗位的內容來應付，一定要根據自己企業對這一崗位的要求和期望來制定，內容上力求做到言簡意賅無廢話，具體明細無套話，切忌洋洋洒洒一大篇，這樣下屬也容易領會和執行。
二是管理者並不是按職位職責書來考核員工，而是經常以自己判斷員工是否「忙」來確定獎勵。
處理這個問題，我覺得作為管理者應該注意自己問題。
首先，對每個員工的工作內容做到心知肚明，早請示晚彙報有時雖然繁瑣，但是對營銷管理很有效。清楚了解員工手頭上有哪些事情在做，哪些事情可以緩衝地做，才便於管理。不然就會出現有時有了臨時的事情，結果安排給了一個很忙的下屬，讓員工無所適從。
其次，對每個員工的工作能力做到了如指掌。
再次，考核必須有依有據，以職位職責書為主導，臨時安排的事情，不能作為日常考核的內容，而是作為另外加分的內容，也就是作為獎勵的依據，獎勵員工不是獎勵工作職責範圍內的事情，而是獎勵完成工作職責之外的事情。
最後，職位職責一定要分核心職責和一般職責。對於每一個崗位核心職責不宜超過三個，且每個核心職責一定可以量化。比如銷售業績要求、品牌效果考核數據、分析師報告數量等。核心職責是考核的主要依據，出現任何一項沒有完成任務，就判定其工作不合格。一般職責是輔助性工作，是在做好核心工作的前提下，才有可能實現是否成為優秀員工的條件。
2、員工的績效管理
不積跬步，無以至千里；不積小流，無以成江海。大目標只有分解成可實施的小目標，才能逐一落實。將一年的部門目標分解到十二個月，旺季和前半年儘量多分配。然後再細分為每個人每個月、每個周的任務指標。
對於下屬，採用月績效考核，周匯總考核，日彙報考核。
採用早晚會制度，早上利用20分鐘，每個人闡述今天的工作計劃，昨天的工作完成情況，理由分析和需要資源和其他部門同事配合需求。給下屬產生無形業績壓力同時，讓每個人清楚了解到同事們都在做什麼，相比而言自己的工作是否出色？是否飽滿？是否主動？…
這樣作為管理者也能清楚的了解到下屬每天在做什麼？每個人的工作狀態和部門整體狀態，行為目標將支撐結果目標，只有把握好每一天，才能確保每個月乃至每一年。
3、團隊建設管理
團隊建設需要注意的問題很多，比如下屬的培訓，激勵溝通，職業生涯的規劃等等，仁者見仁智者見智，每個人都有自己的一套方法，可能都很適合。因為不同性質的團隊，管理方法也不盡相同，所以具體方法我在這裡就不闡述了。但是，我認為團隊建設很關鍵一點，就是價值認同，利益認同，需要每個管理者多加註意。
每個人的發展是以自我為中心，以利益訴求為半徑的一個圓，而企業的發展同樣也是一個圓。雙方都在不斷提升利益訴求半徑的時候，這兩個圓，可能是相切一瞬間，也可能是相交一段時間。作為打工者，很難讓兩者做到同心圓。所以做好團隊建設目標，就是要在一定時期內，員工與公司的價值認同和利益認同相一致，讓兩個圓相交的時間更長一些。
同時，企業只有價值相同的人在一起，才能形成有凝聚力的商業組織，而只有在組織內實現利益（現金利益和增值利益）分配的認同，才可能把聚在一起的人留在一起，讓組織能繼續存在。
史玉柱成功，不僅是因為自身能力出眾，整個團隊的穩定也是很重要的因素。而整個團隊能死心塌地跟著他一路走來，除了現金利益，可以獲得像導師一樣的不斷指導，像父母一樣的激勵溝通，像過來人一樣的職業生涯規劃幫助等，這些增值利益也是團隊穩定的根本基礎。而作為管理者，史玉柱自己本身也在不斷學習，不斷提升，管理好自己，也是一個魅力點所在。
所以我認為，管好自己，管好下屬，就是中層管理者面臨的管理。
誠然，「不想當將軍的士兵不是好士兵。」但話又說回來，並不是人人都有統帥三軍的能力，將軍之所以成為將軍，是因為他能指揮若定，決勝千里。作為企業基層和高層的連接者，中層管理人應具備哪些特質？
1、人格魅力往往有意想不到的收穫
當代著名作家宋洪潔曾說過： 要像善待自己的孩子那樣培植自己的人格魅力，當你的人格魅力積聚到一定程度時，就會發揮無窮的力量。
馬雲當初可能也不會想到，1999年的一次見面，竟讓擁有耶魯法學院法學博士學位的蔡崇信甘願放棄580萬的年薪跟著他一起干，而馬雲當時只付得起500元的月薪。這是一種什麼樣的人格魅力值得蔡崇信放棄高薪工作，帶著懷孕的妻子投奔馬雲？
用蔡崇信的話說，打動他的並不是馬雲那些驚天動地的想法，而是被馬雲敢闖、敢做的個性和超強的人格魅力。時隔多年，當初那個名不經傳的阿里巴巴已成功在納斯達克上市，蔡崇信更是以59億美元身價名列2015年福布斯全球富豪榜第248位。
2、挖掘、培養人才具備鑑別千里馬的眼光
千里馬常有，而伯樂不常有。如果一個企業的員工大量流失，那說明這個企業的管理層出現了很嚴重的問題。身邊很多朋友辭職，都是因為和直屬上司存在分歧，儘管平日都笑臉相迎，一旦達到那個臨界爆發點，就一發不可收拾，只能拍屁股走人，另謀高就。
不管是在初創型公司還是在巨頭企業，一個好的中層管理人應具備慧眼識英雄的眼光，不能因為個人喜好而扼殺一位有潛力的員工。
相反，發揮員工優勢，給員工成長所匹配的環境加以支持，促進員工發揮出他的價值，才是一個優秀的中層管理人應該做的事情。讓身高超過2米的姚明去練體操或舉重，顯然是不可能獲取成功的，因才制宜，才是關鍵所在。
3、良好的溝通能力發揮上傳下達的紐帶作用
職場上，經常聽到一些中層管理者抱怨他們處境尷尬，有點夾心餅的味道，不僅要伺候上級，還要照顧下屬情緒，一旦溝通協調不好，兩頭受氣不討好，就難免有挫敗感。
在企業管理中，中層管理者起了一個紐帶、橋樑的作用。如果把一個企業比作一個人，高層管理者就像人的大腦，思考企業方向和發展戰略；中層是脊樑，要協助大腦傳達指令到四肢—基層。在整個上傳下達的過程中，有效的溝通方式起到催化劑的作用。