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步驟一：改革不要找阻力
第一步：要有「正能量」思路。
考核制度變革，不能負能量，別給自己找阻力，要讓業務員感覺到新的考核能多拿錢。
看個案例，我的視頻課會員今年最新發生的真實故事。
一個業務員老崔，在我這乾了第五年了，能力很強。去年公司出了些問題，同時有四個業務員辭職。我在無人可用的情況下，讓他暫時管理整個城區某產品的業務。他一個人管理五個人的業務片區，銷量大，提成高，他乾得很起勁，但根本做不細，只能跑大店不跑小店，跑老店不跑新店……今年終於又招到業務員了，我打算重新劃分片區，這就意味著老崔的片區又要給他縮小。片區改革，我已經提前給他透過風。開始，他的牴觸情緒很大：「你沒人用的時候，我給你頂上，一個人干五個人的活兒，天天加班，才給你把市場守住，現在你過河拆橋……」
我只能給他做思想工作，告訴他：你乾得這麼好，我當然不能讓你走，我這樣改革的目的是市場能做得更細，而且讓大家掙得更多。你在危難之時，守土有功，我不會忘掉。這次片區改革後，你的片區的確劃小了，但是其他幾個人的片區，我還暗地裡讓你拿一個點的紅利，讓你暗中拿一個點，怕其他幾個人心裡不平衡，所以你也要幫助幾個新員工，教他們幹活，幫他們解決困難，他們賣貨也是替你賺錢。他們並不知道你拿他們片區的一個點，你還幫他們，你的威信會越來越高，給你將來當主管做鋪墊。你要名正言順當主管，得先靠業績服人，自己核心品片區的業績就要做好。前段時間，你一個人干五個人的區域，很辛苦，但是肯定干不細，不少客戶都丟了。這不怪你，特殊時期沒辦法。現在回歸正常，你干好自己的核心區域，小區域精耕細作，量絕對不會小，咱現在不單有提成，還有成交客戶數獎勵，你的能力在小區域精耕細作，這幾項你肯定都能做業績標杆。只要努力干，我要是讓你沒有以前掙得多，我就等於是攆你走。我這老闆也不傻啊，我為啥要把一個優秀的人才攆走啊。我當老闆做生意，靠的就是優秀員工幫我賺錢。在給了物質補償以及多次溝通之後，基本上算是解決了問題，老崔高高興興留下來了，化解了這次改革的最大的內部阻力。
點評：解決這件事的方法有很多，我前面寫過的文章《經銷商不敢管員工，怕人家跑了，咋辦？》，裡面講到的「化解區域風險」，給過具體方案，可供參考。
這個案例里，老闆化解阻力，用的就是「讓員工感覺能多拿錢」。最有說服力的一句話是：「我要是讓你沒有以前掙得多，我就等於是攆你走。我這老闆也不傻啊，我為啥要把一個優秀的人才攆走啊。」
步驟二：導入期，吹風
房產稅，咋還不收呢？
多年前提出要收房產稅的時候，民間輿論沸騰：產權才幾十年，憑啥收房產稅，這是重複收稅……七嘴八舌，義憤填膺。
然後六七年的時間，媒體上不斷有專家論證房產稅的合法性、合理性；全世界那麼多國家有房產稅；政府也多次表態，七十年產權到期如何妥善安排。大會、小會吹風，中國的房產稅正在穩步推進中。到現在，大家開始納悶？嚷嚷這麼多年了，咋還不收呢？
對了，要的就是這個節奏。
推進一個考核改革，事關員工具體利益，先吹風，來龍去脈講清楚，讓大家慢慢接受。
「做銷售的不定任務不像話，你看別的經銷商都給員工定任務了，完成了額外有獎勵，完不成就處罰。就咱家特殊，只管給提成，沒有任務，賣多賣少提成都一樣，沒有任務處罰，這不合理，遲早要變……」
「咱們按銷售額提成，但是沒有分品項提成，新品賣不起來，廠家給我的新品任務我完不成，這樣下去不行。咱將來也變一下……」
步驟三：緩衝期，二選一
我打算進行人員考核制度改革。我這個考核，目的是調動積極性，讓大家多拿錢。我算了一下，如果用新考核制度計算，一半人都比按照現行制度賺得多。
也有幾個人，按新方法算，比按照老方法算拿得少。那是因為，之前是沒有超任務遞增提成和新品高提成，你們不賣新品不衝量。如果按照新考核執行，你們努力，也能爭取每個人比之前拿得多。為了讓大家放心，這個月開始執行，新考核、老考核，二選一，三個月有效。每個月根據你們的業績，用新考核、老考核，算兩份工資，取高不取低，你們哪個考核賺得多，就給你按哪個考核兌現。
我這個老闆吃虧，讓你們多賺錢。這三個月咱們也可以微調一下，考核還有哪些細節不合適。
步驟四：罰款，你可以憑本事掙回去
這個月開始，我們宣布新考核正式推行，再給大家一個月的緩衝時間。新考核的提成和獎勵全部兌現。
新考核的任務處罰，新品任務處罰，網點處罰，暫時掛帳。
下個月如果完成，這個月的處罰取消。下個月完不成，這個月的處罰兌現。明白了嗎？
我這個老闆，考核改革，是為了提高積極性，讓你們多拿錢。目的不是為了罰錢，老闆，不可能靠罰錢致富。
從今往後，員工的處罰，我一分錢不拿。全部作為快樂基金建立帳目。罰的錢，我再給你們獎勵出去。
所有員工，這個月任務完不成被罰的錢，如果你們下個月把這個月欠的任務差額補上，我把前面扣你的錢，給你補上。
所有員工，被處罰的每一分錢，給你三個月的翻本機會。三個月之內，你來跟主管談，商量一個業績挑戰項目，目標自己定，可以是總業績，可以是分品項業績，可以是成交家數，也可以是生動化達標店家數……
雙方商定一個目標，你完成了，把罰你的錢在早會上，當著所有人的面退給你。
你被罰的錢，有機會憑本事掙回去，你掙回去的不但是錢，還有面子！
步驟五：讓一部分人先富起來
找個關係好，心態好的員工，讓這個員工帶頭接受新考核。
老闆扶持他：給他培訓小灶，幫他協同拜訪終端，幫他處理大日期產品，給些陳列費用促銷資源支持……讓他做出業績標杆來。
市場表現樹立正氣：先富帶動後富，大家去參觀業績標兵的市場表現，業績標兵，早會上跟大家分享：「我是怎麼鋪新品的」「終端說太貴，我是怎麼回答的」……
經驗分享樹立正氣：最開始是標兵分享經驗，後來變成每個人每天早會輪流分享，昨天鋪新品的成功經驗，分享的方法如果實用，當場給獎勵……
業績PK樹立正氣：每天還有新品銷量冠軍獎，鋪貨家數PK獎，天天做薪資模擬排名……具體方法，在前面文章《五個考核，讓業務員像快遞小哥一樣積極》詳細講過。
當團隊開始，人人琢磨，總結經驗第二天早會露一手，明天爭取拿到冠軍獎勵……大家都開始「找方法，提經驗，爭冠軍」，團隊風氣就正了。
步驟六：如何對待「刺頭兒」
槓精永遠存在，往往和檸檬精共生。
有個老業務，就是不吃這一套，這一套步驟打完了，他還是牴觸。
中華鱉精，刀剁不進，水潑不進，在下面扇陰風點野火，咋辦？
早會上抽查環節，專門抽查他公司最新政策，最新價格，一般這哥們答不上來。先殺他氣焰。
主管跟他下去鋪貨，現場培訓，資源支持，幫他成交，早會上當著老闆和其他員工的面，表揚「你不是干不好，只是剛開始不適應」。連著跟幾天，他的業績上來了，通過這件事給他面子，也提高他的信心。
這兩個動作下來，半數「刺頭兒」就化敵為友了。如果還是死硬派，只能再加力度。
平時生活中尊老，給足你面子，吃飯讓你坐上席，老闆給你點煙。但是業績排名不饒你，你覺得「自己老資格，薑是老的辣」，那我就找個「小姜」辣你一下。業績PK，為什麼年輕員工、新員工比你業績多？你這個大哥，怎麼老是墊底？
帶著老闆和其他員工，走市場做現場學習，專挑他的線路走，查他的訂單、查他的陳列、往往會發現他的路線漏單很多，有的店根本不去拜訪，有的店根本就不知道我們在上新品……
業績也不行，市場表現也不行，你這下服了吧。我念在你老員工，再幫幫你，給你些資源，幫你提升業績，爭取在新考核里拿到錢。怎麼樣？一場賓主，這麼多年，我不希望你掉隊。
如果還不行？這個人能力差，態度差，對公司有沒有價值？有，他的價值就是，「死」給大家看！
就推個新考核而已，至於這麼費勁嗎？你要真是個經銷商，就不會驚訝了。經銷商、老闆怕員工，絕非個案，而是普遍存在。也有經銷商、老闆不怕員工的。無非是公司的產品結構和渠道結構組合得好，經銷商老闆自己賺得多，給員工的待遇福利好……
高待遇，才能嚴管理。這道理誰都懂，可是，遠水解不了近渴。
經銷商升級商業模式，改變產品組合、渠道組合，提高利潤、提高待遇……沒有幾年的煎熬，根本成不了事。
現狀是，廠家手越伸越長，廠家要求越來越多。經銷商地盤越來越小，毛利越來越低，任務壓力、資金壓力、庫存壓力、外欠款壓力越來越大……
尤其這幾年，生意更艱難。老闆自己賺得少，給員工的待遇也只能跟同行差不多，或者略高。否則，經銷商自己也承受不了。
升級商業模式，提高利潤，改善待遇，老闆要先舍後得。要治本，還得先治標。現狀擺在這，在這個基礎上，怎麼推進人員管理和考核的改善？
家底子不夠厚，就別霸王硬上弓。有的經銷商聽完課，就快破產了（玩笑）。聽了十四期《經銷商人員考核》的課程，回去找業務員們開會，把所有方法，全用上了。結果呢？員工不揍你就不錯了。海爾是標杆企業，被大家津津樂道的管理文化是「日清、日結、日高」。如果張瑞敏就職一上來就宣布「日清、日結、日高」，這肯定是不可行的。先從廠區衛生抓起，然後砸冰箱強調質量……走到今天，才出來「日清、日結、日高」。
管理方法不可能嫁接移植，風險太大。只能種種子，施肥澆水，一點一點，生根發芽，長起來，才是自己的東西。別著急，前進一小步，也是新高度。（本文內容，已經拍攝系列視頻課程，微信公眾號搜索漢字「魏慶培訓」，即可觀看）
文章來源：銷售與市場網 www.cmmo.cn (作者: 魏慶)