能管理大企業的人，必定是能把利潤帶給顧客的人。
——稻盛和夫
1
不要追逐利潤
要讓利潤跟著你跑
使收入最大化，支出最小化，是企業成功的基本概念。
利潤無法通過追逐得來。只有持續增加收入、減少支出，利潤才會隨著你的努力而來。換句話說，利潤就是你不斷努力的成果。
以上聽起來容易，實則不然。企業會反映經營者的個性，並會按照經理人的意志發展。
極大的意志力和創造力是使收入最大化、支出最小化的重要原因。亦即，強大而明確的「企圖心」是必要的。
2
企業的目標
在創立京都半導體公司的第二年，我發現我們還真是大膽。
我們八個人之所以創立這家公司，是想向世人證明我們發展出來的科技能為整個社會所接納。但是，不久之後，我們招募來的年輕人卻要公司保證他們將來有一定的收入!
於是，我認真地思考這個問題：「所謂的企業是什麼?」在我自己也許都難以自保的情況下，哪有能力保證每一個人未來的生活呢。然而，這些員工還是願意把未來交給公司，那麼我們又怎麼能違背他們的期望?
經過三天三夜激烈的討論後，我決定改變公司的任務，以員工為本，科技放在其次。
京都半導體公司的經營理念，就是提供給所有員工物質和心靈成長的機會，並通過我們的共同努力促進社會和全人類的進步。
因此，京都半導體首要的奮鬥目標就是一一為員工創造更多的機會。
基於這點，我們不但可以促進科技的進步，更有助於社會與人類的發展。我相信，這些就是我們企業應該追求的目標。
3
追求合理的利潤
為了企業的生存和員工的發展，利潤是僱主不得不追求的。這沒有什麼可恥的。
自由市場的原則就是競爭，我們所獲得的利潤是正當營業所應得的報酬。我們促進公司的生產流程更加順暢：生產出高價值的產品，並儘量設法降低價格，減輕顧客的負擔。經理人和員工也都是通過努力工作才獲得利益的，我們應以此為榮。
然而，我們不應該讓利益蒙蔽了我們的雙眼，不可以完全屈服於「利」，做出為求利潤而不擇手段的事。我們必須端正行為，所有利潤都應是血汗換來的，再把利潤投入在品質改良上以滿足客戶的要求。
不要妄想憑藉不法的手段致富。就以石油危機為例，有些經理人任由公司囤積貨品、提高價格。
我在想，在這些寡廉鮮恥的經理人中，還有多少仍在其位?在自由市場裡，利潤應該是社會給有功者的嘉許。
4
企業的本質
隨著社會的發展，環境越來越複雜，古老的真理似乎也已消失。
在經營企業時，我們絕不要忘了企業本質。
就在第一次石油危機前，日本的地價開始上漲。很多公司競相購買土地，希望炒到天價。和我們有業務關係的銀行也來央求我們。他們說，很高興我們願意把盈利放在他們銀行，然而他們還是覺得有必要跟我們說，可以投資房地產，好好賺上一筆。
我很客氣地答覆他們，我們還是用傳統的方式賺取利潤——也就是借著生產產品來增加公司的價值，而不是用炒地皮來獲利。
然後，石油危機來了，許多公司的資金都被土地套牢了。然而，我們京都半導體公司還是有流動的資產來投資廠房和設備。因為有良好的資產損益表以及「先見之明」，眾人對我大加讚賞。
當然，沒有人能預見未來。但是，在其他人關注表面時，我卻執著於真理和基本原則，並且相信這就是我們企業的本質。
5
使顧客滿意
企業獲利之道就是「使顧客滿意」。這雖然是老生常談，但是許多公司仍然誤解了「獲利」的真正意義，並以追求自身的利潤最大化為經營的唯一目標。
這種態度是不該有的。企業的原則應該是使人愉悅，我們不但要使外來的顧客高興，也要取悅那些「內在」的顧客——也就是依賴企業生存的員工和部門。
我們努力在期限內完成工作，是為了在顧客需要時，能把產品交給他們。我們製造出藝術般的產品，不僅是迎合，更是為了超越顧客的期望。我們不斷地研發出新產品是為了讓顧客用了之後，獲得更大的利益。我們所做的每一件事都是來自「使顧客滿意」這個原則。
有太多的人只想到自己的利益。然而，機會之神很少去敲自私自利者的門，沒有一個上門的顧客是來取悅店主的。
能夠成功地經營大企業者，就是那些能使顧客獲得更多好處的人。只有這種態度才能帶來更多機會，並使自己的公司獲利更大。
6
定價是一種管理方式
我告訴公司的員工，定價就是一種管理方式。
大家都認為，商品定價應該比一般的市場行情略低，這樣的價格才具有「競爭性」。你可以依靠薄利多銷，或是比市場略高的定價來獲得最大盈餘，但相比之下，銷售量就會少一點。總之，定價的策略有很多種。
換言之，我們把產品銷售的數量乘以平均售價，並儘量使此數值最大化。但是，還有一些因素會影響銷售。銷售絕不是個簡單的問題，不管我們預估某項產品的利潤是多少，都很難估算實際的銷售量。
然而，定價無疑會影響到企業的表現，我認為最後還是應該由高層管理者來作決策。
在定價方面，目標在於找出大多數顧客都感到滿意的價錢，並使其很願意掏腰包購買。如果價格太高，顧客會調頭而去；價格太低，顧客雖然會很高興，但是不管銷量如何，所得的利潤便不足以維持企業的運作了。
管理階層的哲學將決定定價的策略。有企圖心的經理人會定出具有侵略性的價格，而小心謹慎的經理人則在定價上趨於保守。
定價會影響企業表現，因為這足以反映出管理者的能力和哲學。
7
市場決定價格
在定價方面，一開始我遵循的並非成本會計的概念，也就是說，我不是按照以下公式里的成本與售價的差額來定價的：
價格=產品成本+營業費用+利潤
一般而言，價格是由自由市場運作的機制所決定的。簡而言之，顧客就是價格的決定者。
既然價格是由市場決定的，我們一定要不斷地縮減製造費用。產品成本和定價之間的差額就是我們獲得的毛利潤。因此，我們若能把製造成本降至最低，也就能將利潤達到最大。
要降低製造成本必須去除一切先人為主的概念和常識，比方說憂慮於原料費用、勞工成本、管理費用等是否能達到合適的百分比。
我們一定要考察每一個範圍，並儘量縮減不必要的開支，找出最省錢的方法來製造產品，這樣才能達到符合市場要求的價格與質量。這也就是人們常說的「省錢就是賺錢」。
企業的本質在於：一方面要使利潤最大化，另一方面又要滿足顧客所有的需求!
8
每天盯著資產損益表
經營企業若要取得成功，經營者就無法像隱居的大師那樣俯瞰世間，偶爾吐出一兩句警世之語。反之，經營者要把管理當成是每天例行事務的累積。
不管你是經營大企業，還是開一家小店，都要經歷大量數字的日積月累。如果不能定期分析費用或銷售量，就不算是經營。
然而，只看每個月的收入報表並不夠。每個月的利潤是每天一點一滴累積下來的。因此，你要把分析資產損益表當作每天必修的功課，並依據這份資料來經營企業。
不看每天收支的數字，猶如不看儀錶盤開飛機，不僅會失去方向，也找不到著陸點。經營企業也一樣。如果你不注意每天的情形，就無法達到目標。
收入統計表就好像一面鏡子，我們可以從中看到經理人的舉止和表現。
9
無私看利潤
對管理者來說，納稅好比割下自己身上的肉。我們每年所繳納的稅款，占我們辛苦得來的利潤一半以上。
即使有一些利潤只是待收款，或是其他非現金的方式，我們還是要以現金納稅，賦稅可真是殘酷!
也許只有管理階層能感受到這一點。一般員工可能會認為，這還不是公司的錢。但對管理者而言，這好比有人偷了我們的積蓄，而這就是許多主管人員千方百計逃稅的原因。
逃稅當然不對，公司所得的利潤並不屬於管理階層。此外，我們所繳的稅是用之於社會的。因此，我們不應該自私地隱瞞利潤來逃稅。
但要如何消除對課稅的「憎惡」呢？我們得客觀地看待所得到的利潤。
利潤只是比賽中的一個等級或分數，也是社會對我們的貢獻所給予的認可和獎勵。我們如果能以這種心態看待利潤，就會比較客觀，占有欲也就不會那麼強。
換句話說，只有稅後的凈利才是真正的利潤，也是我們努力工作後唯一應得的。我們應該把納稅當作是企業的必要開支。
把納稅當作是企業的必要支出，來幫助企業所在的社區。
10
滋養我們的企業
有些獲利甚豐的企業主會刻意降低收益，也就是借著奢的享受、豪華的旅行和一些不必要的開支來減少應繳的所得稅的確，企業盈餘的一半以上都用來納稅了。
然而，剩下部分還是留在公司。企業經營的真正精神就在於珍惜稅後利潤。
有人認為，因為稅制，日本多數公司無固定利息的股票比例都很低。我則認為這是企業管理階層哲學的問題。
重新投資完稅後的利潤是滋養企業的唯一方法。借著累大量的資產與提高無固定利息股票的比例，企業才能愈加壯大。
不管必須繳納多少稅款，我們還是得不斷提高自己的獲利能力。
我現在已把稅款列入公司的必要支出項目，並繼續努力累積公司完稅後的盈餘。
今天，京都半導體公司的內部資產已相當可觀，如此一來，我們不但穩定，而且具有變通的能力，更為社會提供了不少工作機會。這股力量使我們得以面對新挑戰。
11
制定恰當目標
在擬定年度計劃時，我總是用難度較高的目標向自己和他人挑戰。我希望企業里的每一個「阿米巴」都有追求卓越的遠大目標。我對大家說：「儘管誇口，然後把這種種夢想付諸現實。」
即使在計劃中，有人失敗、不能達到目標，也沒關係，我不是光看結果的人。但這並不意味著，計劃不能完成也無所謂。假如有個計劃經過了一年又一年還是沒有成功，員工就會失去信心和能力，計劃也就永遠無法完成了。因此，達到目標還是很重要的。
人人都要有達到目標的理想。如果只有管理階層一心想達到，其他人卻不然的話，這樣的目標終究無法實現。
公司結構要以小單位為主，這些小單位都有自己的計劃。公司要驅使每一個人努力做好分內的工作，好讓自己的單位完成計劃。因此，如果每一個小「阿米巴」都成功的話，企業的整體計劃當然就能水到渠成。
計劃是每個月都要擬定的，把年度計劃分成多個可以企及的、且能激勵人心的目標。大計劃一定要讓所有的員工都來參與，並把這項計劃拆成大家一心想達成的幾個目標。
12
在場中央角力
我總是告訴員工，要在場中央角力。意思是，對挑戰要立即作出回應，不要等到被最後期限逼到一角時，才來想辦法。
大家都有考試前熬夜苦讀的經歷。時間不夠了，想到即將面臨的考試，不禁沮喪。既然考試的時間和日期都是事先安排好的，如果想要取得好成績，一定要儘早準備。但是，我們還是常常臨時抱佛腳。
我們在日本的相撲比賽中，可以看到有些選手等到被逼到角落、快被推出場外時，才拚命地防衛。我常常想，為什麼他們不在場中央發揮這樣的實力呢?
企業也是一樣。我們在場中央時，總是比較放鬆，想著反正還有時間和空間。直到被逼到角落時，才會惶恐。
我們要隨時假設已經沒有時間和空間供我們揮霍了，在真的被逼到盡頭之前，就要使出全身的力氣。
先儲存一些「備用金」，然後假設已經沒有任何備用的資產了。這就是企業穩定之道。
13
把公司放在自己之前
管理者常常讓自己陷於一個兩難的境地一一要在公司的利益和私利之間作出抉擇。身為主管階層，在我們的價值體系里，公司的利益永遠要放在最前面。
例如公司的股票交易有兩種方式：一是提出股票投資人現在所有的股票；另一種是發行新的股票。
第一種方式或許會為主管和其他投資人帶來可觀的紅利，但若是利用第二種方式，紅利可由公司獲得。
就我個人的例子而言，我會毫不猶豫決定發行新股。因為員工也是我們的合伙人，他們及其家人的未來都依賴於公司。因此，通過累積股票的紅利來使公司的股票更值錢，不但有助於穩定公司財務，也能為員工提供生活保障。
必須在小我之利與大我之利間作抉擇時，身為領導者的基本道德責任就是——義無反顧地把團隊的大我之利放在私利之前。
14
未雨綢繆
在受到經濟不景氣的衝擊時，很多企業主都希望政府能：他們想出解決之道。例如減稅、降低利率或是增加消費來刺：經濟增長。每個人似乎都有自己的觀點。
事實上，經濟發展總要經歷好壞兩種時期，沒有一種能直持續下去。以日本為例，經歷過的經濟蕭條也有各種程度分，但日本人皆視之為墊腳石，以此跨入另一個成長期。
總體而言，日本的經濟還是在持續向上攀升中。但由於史背景的關係，很多日本經理人誤以為日本經濟會永遠不停增長。
就經濟而言，最基本的事實就是循環不息。順境與逆境都是我們求生存所必須面對的事實。因此，未雨綢繆就是管理的基本法則。
很不幸，今天有很多經理人忘記了這個法則，而且變得弱，想依賴政府或是上天的幫助來使經濟復甦。
依我個人之見，「經營管理」一詞指的是「設法完成」一也就是在時機好的時候多作準備，這樣碰上不景氣時才不至大聲呼救。
15
泡沫經濟
經濟循環是企業一定會遇到的。事實上，痛苦的蕭條階段對經理人來說未嘗不是相當寶貴的一課：可以鍛鍊自己的心志；在經濟景氣之時，學著謹慎一點，並且為不可避免的蕭條做好相應的準備。
在日本所謂的「泡沫經濟」時期，幾乎每個人都可以憑藉買賣土地或是股票致富；多達數百萬美元的債務也只是芝麻小事；錢財會像泡沫一樣，不知從何處冒出來。因此，大家似乎都沒有警覺心，不懂得節制。而且，在利潤滾滾而來時，所有的人都保持緘默。但當第一波損失出現時，人們卻開始驚慌了。
這種思想也使得股市產生了所謂「損失補償」的醜聞。
本來只要把大量的資金放在證券公司炒股票就可以獲取暴利，而一旦遭受「損失」卻又不甘心，竟然無恥到可以「求償」，而且還能如願!
世間之事總是好壞參半。企業資本家試著要打破這種規則，就好像要與地心引力抗衡一般。如果他們成功的話，或許整個股市就毀了。
稻盛和夫談「利潤」
問：企業管理成功的秘訣何在?
答：我們一定要了解，所謂的企業管理從最簡單的層面來說，就是增加銷售量並縮減支出，這是絲毫不複雜的。
在經營方面，我們必須嘗試各種方法來使銷售量最大化，並讓成本降到最低。如此一來，把低廉的資源轉化成高附加值的產品與服務——也就是對社會有益的東西，我們企業的價值才可達到最大。
特別重要的一點是，在現今競爭激烈的經濟氛圍中，就是要憑藉這個再簡單不過的原則來管理企業，亦即儘量增加收益、縮減支出，以創造可觀的利潤。
問：可否針對「在場中央角力」這一點給我們一個實際的例子?
答：「在場中央角力」指的是平時就要有所準備。如果你想抓住某一個契機，一定要能隨時靈活應變。為了做到這一點，你得先把賺得的利潤一點一滴地儲存起來，屆時才有應變的資金。
我們想要創辦DDl電話公司以此與NTT(日本電報電話公司)一較長短時，發現一開始至少要l000億日元以上的支出。在日本，沒有一家大公司願意做這樣的投資。然而，那時京都半導體公司在銀行已存有1500億日元的資金。我和公司主管商議有關創辦DDl的構想時，他們說：「若是一敗塗地，我們的存款還有500億日元，原來的京都半導體公司還可以維持運作。」
這句話鼓舞我勇往直前，創辦了DDl。試想，如果我們原本沒有準備好足夠的資金，一時之間要著手這麼一樁大事業，必定會遭遇到很多困難。這也就是我所說的「在場中央角力」的意思。
問：價格應該一律由高層管理人員來制定嗎?
答：一旦價格策略確定後，實際標價就可以由較基層的管理者來負責。換句話說，價格策略應該由最高層來制定，但是日常的標價則應授權給下面的管理人員。
問：萬一定價錯誤，是否可由加倍的努力來彌補?
答：我們都見過這樣的例子：某家店推出新的折扣，顧客於是蜂擁而至。然後，有一天，我們聽說那家店倒閉了。這就是錯誤的價格策略所導致的後果，也是管理的疏忽。如果定價策略有誤，不論我們多麼努力，都無法使企業經營成功。
問：產品的標價應該總是比一般市場行情略低嗎?
答：不見得！若是你的產品較為精良，就應該定一個好一點的價錢。如果質量或特色不具有競爭力，不妨定價低一點以吸引消費者。反之，你可能會讓顧客大為困惑。
標價不應該被用於掠奪市場或是欺瞞，而是要與市場保持一種和諧。這樣一來，不但製造者可以得到一個最好的價錢，顧客也會完全滿意。
問：在「阿米巴體系」里，是否會使得每個阿米巴只關心自身的獲利能力，或者使人人都變得自負且以自我為中心?
答：我們並不只是看每一個最小單位的績效表現。較大的阿米巴單位，例如部門或是子公司，是由好幾個阿米巴組成的——包括海外分支機構等，也都得呈報資產損益表。
我們要求每個部門在資產損益表上列出每小時的「單位效益」報告(hourly efficiency，H／E)，即由整體效益除以該阿米巴單位所有員工的工作小時數值。
同時，我們不但看區域的表現，更要把它放在全球的範圍里來審查。所以，我們在全世界的每一個子公司都有自己的「單位效益」，並有一份完整的報告。
如果有一個阿米巴自私地想干涉另一個阿米巴的利益，必定會給整體的「單位效益」帶來負面影響——因為這個阿米巴不過是群體的一小部分。萬一發生這種事情，阿米巴的高層主管必定會出面處理。
問：「單位效益」這種衡量方法是否為阿米巴管理的要素?
答：並不盡然。你也可以用阿米巴單位的收入報表來追蹤資產的損益情況。其實，單位效益和資產損益表可以相輔相成。如果只靠資產損益表，很難公平地比較兩個不同大小的阿米巴的表現。
此外，我們也可以看出，不管在世界上的哪一個地方、員工人數有多少，一個每人每小時單位效益達l00美元的阿米巴，要比每人每小時只有10美元的阿米巴優秀很多。
問：在美國，若把企業劃分成許多小單位，會間接地增加不少支出。因此，在美國實行阿米巴單位效益制是否代價太高?
答：不只在美國，很多日本的經理人也是這麼認為的。他們說，要追蹤每個阿米巴的資產損益實在太浪費力氣，而且要注意到這麼多的細節，實在太費神了，管理階層只要能掌握整體的數據就很好了。
顯然地，如果單位效益制會增加額外的負擔，就違背初衷了。但是，要獲得整體的數據，你還是需要搜集各個單位的報告。每個員工都得做記錄，並提出數據報告。
在京都半導體公司，這些數據都是每天記錄的，報告每周或每月提交一次。因此，我們實施單位效益制根本沒有額外的支出。
問：若是某個阿米巴表現不佳，你會採取什麼行動?
答：視環境而定。如果弱點是由於科技的不足所致，我們可以想辦法轉移技術；若是因為領導者不夠強，我們會設法增援；如果這個領導者本身和該阿米巴單位格格不入，我們可以把他調職。
我們評估阿米巴的表現，是看當初他們自己制定的計劃實行結果如何。他們有權決定自己的管理方式，但也要負起責任完成計劃。
問：如果你把目標定得太高，是否會使員工望而生畏?
答：我的理念就如美國教育家克拉克博士(Dr．William Smith Clark)在一個世紀前所說的。
他在幫忙籌建北海道大學的前身——札幌農業大學(Sapporo Agricultural College)時，告訴學生：「孩子，要積極進取!」
假設你的能力可以達到l00％，但是你只把目標定在90％以保證自己達得到。這樣一來，每一次制定新目標時，便只會愈趨保守。
但從另一個角度來看，如果你把目標定在100％以上，並努力達成，下一個目標將更具挑戰性。如此，你就可以獲得某種程度的成長。
當然，目標遙不可及就會令人望而生畏也是對的，特別是對員工而言。因此，主要的目標應分解成許多可以完成且循序漸進的步驟。每完成一步就能增加一點兒信心，那麼未來遠大的目標就唾手可得了。
在十年、二十年，甚至三十年之後，有三種人之間的差距會拉大：
第一種人是設立漸進的目標，一步步地達成；第二種人的目標則遙不可及，也無法達到；第三種人則是從未設立遠大的目標。
組織裂變、激活團隊、賦能、全員經營！
業績倍增，老闆身心解放！
人人成為經營者——阿米巴經營系統班
【主 辦】：和英諮詢全國各分公司
【課程主題】：揭秘「經營之聖稻盛和夫」高收益秘訣
【核心內容】：獨立核算、激活組織、全員參與、利潤倍增
【授課方式】：系統理論講解、案例剖析、操作練習、提問諮詢解答
【招生對象】：董事長、總經理、股東、副總、總助、財務、人事等負責人
想了解更多企業經營管理精髓，實現企業利潤增長15%,你不容錯過：
點擊"了解更多"詳情了解