Andrew Mason十年前創辦了Groupon。當時他還是一個25歲左右的研究生，通過構建網站賺錢。通過這份工作，Mason遇到了科技億萬富翁Eric Lefkofsky，Mason向他提到了一個想法，希望他資助一個網站。
成立兩年，Groupon每月收入數億美元，估值達數十億美元。它比蘋果、Facebook和谷歌增長得快。
然後，同樣迅速和戲劇性的是，它的命運發生了變化。Groupon的股價跌至IPO價格的四分之一後，Mason被解僱了，他寫給員工的離職公開信也許最能回憶起他的任期：「在擔任Groupon CEO四年半的緊張而精彩的工作之後，我決定要花更多的時間和家人在一起。開個玩笑——我今天被解僱了。如果你想知道為什麼，那大概是你沒有注意。」
這場夢的興起和噩夢的降臨，都發生在不可思議的短時間內，幾乎就像是一個初創故事的漫畫版。如今，Mason是一家規模小得多的公司的執行長，只有10名員工。它被稱為Descript，主要製作轉錄和編輯口語音頻的軟體。
2013年，大約在我和我的共同創始人創辦播客公司Gimlet的同時，我遇見了Mason。因為我和Mason都從事音頻業工作，所以我們相互了解了一點。他最終成為了Gimlet的天使投資者。
直到幾個月前，我在舊金山的一個工作室和他坐下來，在我的播客中，讓他講述自己的故事，我們才真正談論了他在Groupon的經歷。
我一直想問問Groupon的情況。當我20多歲的時候，我什麼也做不了，更不用說經營一家有1萬名員工的公司了。
我的意思是，整個經歷現在看起來就像是個發燒的夢，好像發生在別人身上。
2006年，你還不是企業家。
是的，那是我回到了芝加哥大學公共政策研究生院。大約三個月前，我曾經工作過的人打電話給我說，「嘿，你為什麼不輟學，我會給你一百萬美元來啟動這個項目。」
這太瘋狂了。
我當時在芝加哥。我不了解矽谷的企業科技文化。所以有人會給你錢這個想法完全是陌生的。
所以這位億萬富翁Eric Lefkofsky打電話給你，說他會給你一百萬美元來啟動—— 啟動什麼？
我的想法是一個叫做Point的網站。對於用戶來說，這只是一種資源，可以說，「我會做一些事情，但前提是有足夠多的人和我一起做。」我在一家有線電視公司有過不愉快的經歷。我很生氣，因為我不能隨便選擇有線電視頻道。我想，如果有一個網站能讓我和足夠多的人聚在一起，我們會給他們一個合理的財務激勵，來讓他們聽我們的，我們會說除非你做我們想做的，否則我們都會轉向競爭對手。 這也可能是為了融資——我們都會為某個事業進行融資，但只有當我們達到某個資金臨界點時。
所以這就像Kickstarter、Facebook、MoveOn和Groupon都組合成一個平台？
是的，沒錯。
那怎麼樣了？
我不知道我在做什麼。在早期，我們會買一本關於集體行動的學術書籍，而我和幾個在那裡工作的人只是坐著看書。
你在讀什麼書？
那個著名的社區組織者是誰？Saul Alinsky。諸如此類的東西。
當時你有多少員工？
可能有五到七名員工，開發人員和幾個社區經理型的人。
你希望發生什麼，實際上發生了什麼？
因為它太抽象了，即使我們推出，也沒人知道該如何對待它。甚至我們都不知道該如何對待它。我記得在NPR上做了一次採訪，他們問了一個我們正在組織的活動的例子，我們舉的例子是融資10億美元在芝加哥建造一個拱頂，以免受冬天的寒冷。對我來說，這是一篇關於如何應用模型的好文章。這很酷，但是我們沒有任何好的例子來說明人們可以用這個網站做什麼。最終，人們開始自己想出一些有趣的想法。其中之一是集體採購。人們會發起一項活動，讓十個人打折買東西，但前提是這十個人聚在一起。
你還記得你第一次在網站上注意到這一點嗎？
這不像被蘋果砸中腦袋，你會想，這將是一筆數十億美元的生意！ 從許多方面來看，它總是感覺像是模型中最愚蠢、最沒有啟發性的應用。
是什麼導致了團購的全面展開？
絕望。我們已經做了大約九個月，沒有增長，Eric和其他投資者說，這不會成功。我們有失去資金的風險。
Eric跟你說過這些嗎？
我不記得確切的詞，但是很明顯，他覺得關閉它，把錢分發給投資者可能會更好。所以我們解僱了幾個人，把我們的燃燒率降低到每月4萬到5萬美元。這將為我們提供一點資金，讓我們可以嘗試任何想法。其中一個想法是團購，我們決定就這樣做了——而不是擁有這個市場——的想法是每天找到一筆交易，並通過電子郵件發送給感興趣的人。這就是Groupon的第一個版本。當時網站叫getyourgroupon.com，因為Groupon被英國的一個人買走了。
你們在芝加哥做的第一筆交易是什麼？
我們已經到了準備推出的地步。我們對幾個生意有點感興趣，但是我們沒有任何真正非常棒的東西。我們要進行的第一筆交易是叫做佳士得運動內衣之類的東西：以運動為主題的吊襪帶。這太荒謬了，你必須意識到整個團隊此時都處於絕望的情緒中。所以我們就想，不管怎樣，嘗試一些東西。
所以你離第一筆交易還有幾天的時間。發生了什麼？
我們在辦公室樓下的Motel Bar得到了另一筆交易。我想我們在運營的第一天就賣出了其中的20份。我們出售它們的方式是去辦公樓的大廳，或者站在Motel Bar外面，分發我們印製的小明信片。我記得站在大樓里其他一些辦公空間裡的人後面，實際上是帶著他們完成註冊流程，並說，「你每天都來這裡；你為什麼不拿這個？」這需要大量的手工操作。
只是為了讓20個人行動？
這20個人都是很愛勞動。
你什麼時候意識到這是有效的？
如果我沒記錯的話，有一個壽司店，我們賣了大約500個團購券。
那你感覺怎麼樣？
這非常激烈。每天，我們都會提出新的交易。我們正試圖弄清楚如何在新城市啟動。我還記得我和我的團隊真的是為了我們將要進行的交易而奮鬥。有人會說，「嘿，讓我們做這個室內足球交易吧，」而其他人會說，「不，這是最愚蠢的事情——人們會討厭它的！」我們對此非常熱情。在某種程度上，我們表現得像個孩子。但是關心那麼多事情是很美好的。
當我們決定去另一個城市波士頓時，Groupon才成立六個月。我們派了幾個人去那裡挨家挨戶地去登記一些生意。我們進入一個行業，他們說，「不要這麼咄咄逼人。一周前你來過這裡，我們告訴你會再聯繫你。」我們想，「一周前我們沒有來過這裡。你在說什麼？」他們給了我們傳單，這是第一個Groupon克隆。他們就像在我們的網站上複製了一堆文字和銷售資料。完全令人震驚。我剛開始做生意。我一直以為我會成為一名音樂家，在那個世界裡，我們稱這種行為為剽竊。但是在商業上，這叫做競爭。我討厭有人無恥地抄襲你做的事情來賺一大筆錢。
你最生氣的是什麼？
這是我的主意，我的東西。在我生命中的那個時刻，我得到了很多滿足感。感覺像是作弊。一旦模型得到驗證，我們就陷入了一種情況，我們積壓了九個月想要在網站上展示的人。因為我們是每天只經營一筆交易的堅定擁護者，所以我們不能滿足這種需求。因此，整個模型就導致了這些競爭對手的存在來消化企業的過剩需求。
競爭是否推動了這種增長？
意識到如果我們不這樣做，那麼他們就會做，這無疑是推動增長的主要因素。感覺就像，這個巨大的機會就在那裡，我們需要儘可能快地跑，在其他人之前抓住它。 2009年3月或4月，我們在波士頓推出了，然後過了三個月，我們啟動了第三個城市，好像是紐約還是華盛頓特區。我們繼續這一進程，每月啟動一個城市，然後每月啟動兩個城市，然後每月啟動四個城市。我們想出了在一座城市啟動的方法，只要不斷重複即可。
我記得當我們20或25個人的時候，一個投資者來到辦公室，說，「很快這裡會有100個人。」有100個人為我工作？這怎麼可行？你如何管理100個人？ 你一定有過這樣的經歷，有一天，你醒來後，發現有數百人為你工作，這種工作很有意義，很難想像這種事情會不會成為一場完整的狗屎秀。
哦，太瘋狂了。在一年的時間裡，我們從20人增加到了80人。你說的是在同一時期增加成千上萬的人？
是的，最難的部分實際上是20到100人。我會說這是最令人迷惑的部分。
真的嗎？從0到100感覺不同於100到2000？
對。就像一旦你越過某個臨界點，一切都感覺像是重複的過程。你與人的關係發生了變化。你開始考慮為你工作的人，而不是把每個人看作一個個體。很多人你從未見過。一旦你到達某種程度，我就不再知道每個人的名字，那時候你需要重新學習如何做好你的工作。你開始閱讀這些充滿廢話的商業書籍。
你在讀那些書嗎？
是的，我正在盡我所能去了解我到底發生了什麼。
我認為會有一件事，就是突然之間你成為了CEO。這很諷刺。然後突然間，我想，不，我是。我不能再開玩笑了，因為現在每個人都在為我工作。
我也很難接受這一點。我記得《福布斯》寫了一篇文章把我們放在了封面上，稱我們是有史以來增長最快的公司。我把它掛在我們辦公室的大廳里，上面放滿了像Webvan和……
MySpace？
是的，他們都是「有史以來最熱門的公司」。但是所有這些公司都倒閉了。正是這種病態的玩笑，來自我對正在發生的一切瘋狂的不適。
這應該是2010年，在你創辦公司兩年之後？
就是那段時間，我們幾乎賣掉了公司。它始於雅虎的報價。Groupon正在勢如破竹；似乎看不到盡頭。我們花了超過10億美元來炒作，並且超高速的增長。然後突然之間，我們不得不抗衡這個報價。對我來說，這是世界上最沒有吸引力的想法。我在考慮要建立一家將持續幾代人的公司。我想這個報價開始時大約是20億或30億美元。我們認為這可能是一項更大的業務。離開是安全的，但是在雅虎工作的想法呢？這不是一個鼓舞人心的想法。
但是我們必須認真對待它；董事會想認真對待這件事。雅虎開發部主管來到芝加哥。我和他一起出去吃飯，我記得和這個傢伙見面時非常沮喪。那時，我已經吃素約十年了，但當點菜的時候，我想都沒想，就說「我要牛排。」我在想，如果我要賣給雅虎，我會吃牛排。就這樣。如果我打算賣給雅虎，擁有價值或相信事物有什麼意義呢？
確切地說，賣給雅虎代表了什麼？
是的，雅虎就是那些酷公司的墳墓。這就是我們所害怕的。我只是不想那樣。我希望這件事能成功，像我們希望的那樣成功，對吧？
我根據自己的經驗過濾你所說的一切。我想忠於我的一些願景，但同時我想發展公司並取得真正的成功。聽起來對你來說，這是一個時刻：如果我們賣給雅虎，就代表走到了黑暗的一面。
是的，發展一家公司就像一個有條不紊地擊敗你的過程。18歲的我曾聽過Fugazi的演講，對世界應該是什麼樣子和不應該是什麼樣子有著強烈的意見。一旦你經歷了這樣的經歷，一切都會變得更加灰暗。這種對世界微妙的理解是最美好的事情，作為一個人，我從Groupon的經歷中脫穎而出——僅僅意識到，人們或組織被稱為邪惡、瘋狂或愚蠢是多麼難以解釋。
所以你得到了雅虎的報價。你吃了牛排。發生了什麼？
好吧，當雅虎的事情發生的時候，我們聯繫谷歌說，「嘿，我們收到了雅虎的報價；你們有興趣嗎？」我們開始和他們交談，我們非常接近達成交易。當董事會開會討論的時候，我們正處於高速增長的頂峰。我們看著我們的數字，我們的增長速度比以往任何時候都快。我們看了一下我們從谷歌得到的報價，谷歌似乎是一個很棒的歸宿。但是我們覺得做一家獨立公司很有趣，我們認為這樣做可以賺更多的錢。
你不會被谷歌收購——本質上，你會自己變成谷歌？
正如我們的營運長喜歡說的那樣，我們認為自己想成為技術公司的高層，並成為網際網路的財富之一。當我們做出這個決定的時候，是我們和董事會。我們坐在一個房間裡討論我們要這樣做嗎？我們不做嗎？ 我記得我認為這是一個非常好的觀點，也就是說，「嗯，看，他們提供了大約50億美元。這裡最糟糕的情況是什麼？假設我們拒絕了。我們繼續前進，公司破產，最終價值10億美元。基於這一點，我們仍然會賺很多錢。那仍然很棒，對吧？」他們搖搖頭，然後說，「Andrew，不是這樣看的。」他們說：「不是這樣看的。」
所以你的想法被淘汰了。你覺得這個決定怎麼樣？
太好了！我是說，這是一個艱難的決定。但是，決定扔掉這些東西，獨自去做，是一件令人振奮的事情。媒體上有所有這些謠言，公司里沒有人知道發生了什麼。我們舉行了一年一度的年終全體會議，在芝加哥的每個人——500人或更多——都在劇院裡，所有其他辦公室的每個人都打電話來。我們以為我們會被谷歌收購，我們將在這次會議上宣布，所以我們買了500個巨大的瑜伽球，我們將在當天送給所有員工，就好像這是谷歌的禮物一樣。谷歌以擁有瑜伽球而聞名——這是我們對谷歌的基本了解。
所以我們有這些巨大的瑜伽球，但和它們沒有任何關係。我走上舞台說，「嘿，夥計們，我有一些非常激動人心的消息。我們被雅虎收購了。」我們雇了一名演員來扮演雅虎CEO Carol Bartz，她距離我們很遠，沒有人能真正分辨出來。她出現在舞台上，人們以半震驚的方式鼓掌。所以這位女演員說「大家好，混蛋們？讓你們成為團隊的一員真的很興奮！我去買些比薩餅。我能吃四個。誰和我一起？」然後她走下舞台。
然後我回來，說剛剛是在開玩笑！ 但是我們必須想出如何處理這些瑜伽球，所以我們說，「嘿，我們有來自Salesforce的禮物，因為我們是Salesforce的大客戶，他們送了我們一份聖誕禮物。」我們播放了一個視頻，Aaron裝扮成Salesforce的CEO，唱道，「Salesforce balls / Salesforce balls / Everybody get your Salesforce balls。」當我們把這些巨大的瑜伽球分發給禮堂里的每個人時，他唱了20分鐘。就這樣。我不知道我們為什麼這麼做。
在這次會議中，你是否也說過，「順便說一下，我們不會被收購，我們會繼續下去？」
是的。董事會很高興。但是我們必須上市。上市的理由是，為什麼不上市呢？是什麼阻止了我們？ 我不知道。我並不為此瘋狂。我聽到關於它的各種恐怖故事。但是在出售給谷歌和上市之間，當然，我會選擇上市。
僅僅作為一家大型私人公司似乎是不可能的？
你必須在某個時候上市。我們的結構和融資方式決定了，如果我們不被收購，那是我們唯一的退出選擇。
花了多少錢？
當公司足夠大的時候，我找了一個財務顧問，我說，「嘿，我需要賺多少錢，然後我就不需要再考慮錢了？」他說1500萬美元左右。所以我總是想，只要我還在位，那麼誰在乎呢？ 我在思考公司的價值，創造股東價值，當然還有其他的東西。但它從未回到這將如何影響我的個人財富這個問題上。
過了多久你才最終上市？
2010年12月，我們拒絕了谷歌的報價。我們在2011年秋季上市。
最終上市是什麼感覺？
我認為，當你上市時，你會經歷90天的平靜期，在這段時間裡，你很難對公司發表更多的意見，也很難以任何方式為公司辯護。這就像一種瘋狂的欺凌。在此之前，我們是網際網路的寵兒。幾乎沒有負面新聞，一切進展順利。然後我們進入了這個安靜的時期後，我們開始受到打擊。它使整個過程從激烈但美妙的旅程變成了四面楚歌、壓力很大的戰鬥。
美國證券交易委員會仔細審查了你的會計方法。2011年10月，一名分析師告訴美聯社，「Groupon是一場災難。這是一個很快就會暴露的秘密。」這如何影響到你管理公司的方式？
它給我造成了很大的分心。我還想表明，我對所發生的一切負全部責任。因此，這些都不意味著以任何方式推卸責任。我是做出所有這些決定的人，所以這完全由我來負責。我們當時正在處理如此多的批評。你從那些將公司上市的人那裡得到的指導是，「哦，你只要忽略了它就行。忽略股票價格。」 你可以忽略股票價格，但是你的員工會非常關注股票價格。 他們會關注所有的媒體，即使你沒有閱讀。這將影響他們是決定留在公司還是離開公司。這不是你可以忽略的事情。
所以很快，我和我的執行團隊，50%的時間都花在了與建立一家偉大公司無關的事情上，以及與管理這一上市決定的後果所特有的事情上。它開始變得混亂。
所以這持續了幾個季度之後，我在2013年初被解僱了。
你是怎麼被解僱的？
幾名董事會成員一直在鼓動我在2012年10月被替換，但我不想。我們在第三季度末參加了董事會會議，董事會決定，「好的，Andrew，你還有一次機會。交付出色的第4季度，讓我們從那裡開始。但是我們仍然相信你。」兩周後，當我們接到法國財務總監的電話時，我和我的財務長正在巴塞隆納會見一些投資者。他們忘了徵收利潤分享稅，我們剛剛損失了1000萬美元。就這樣。我們錯過了我們的數字。就這樣結束了。我打電話給高管招聘人員，說我想招聘一名優秀的執行長。
那年12月，CNBC的Herb Greenberg提名你為年度最差的執行長，你很快就會在第四季度虧損8100萬美元。你當時就知道嗎？
我覺得自己快活不下去了。我和這位高管招聘人員談過開始這個過程——我沒有和董事會討論任何這類事情。我帶著這個計劃來到董事會，說：「我們將僱傭這位執行長，當他進來時，我會非常平靜地離開。」他們說，「不，我們今天必須讓你走。」只有我和兩名董事會成員是友好、友善的人。兩名董事會成員告訴我，「我們今天必須讓你離開，我們將讓另外兩名董事會成員擔任聯合執行長。」我覺得這不是正確的決定。我說，「如果你們想做那個決定，你們可以，但是你們必須解僱我。」他們說，「不要讓我們解僱你。自己讓開。如果你讓我們解僱你，你會後悔一輩子的。」我說，「不，因為這不是對的。因為如果這是你將要做的決定，你必須解僱我，我不想有一個不可信或不真實的故事。」這就是發生的事情。
當他們說你被解僱時，你有什麼感覺？
我很難過。我哭了。我記得我哭了。
是憤怒還是悲傷？
我的意思是，它已經持續了很長時間——五六年。一直不停，但一切都結束了。就在那一刻，一切都結束了，而我很擔心公司。我擔心我的團隊。我只是擔心會發生什麼。但在某些方面，這是一種宣洩。公司一旦上市，我就不喜歡了。現在我不在那裡，我卻更開心了。也就是說，如果我在同一時刻被送回同一決定，他們會說，「你想再試一次，還是想換一種方式？」出於對公司的責任感，我會一直堅持下去。
當我第一次見到你時，每個人都說我必須閱讀你的離職信。
我看著很多執行長們在混亂中辭職，當每個人都知道他們被解僱了，但他們仍然覺得有必要把這個門面豎起來，好像這是他們自己的選擇。我只是不想在我的餘生中和謊言過下去。我不想向別人介紹自己，讓他們知道我是個騙子。
所以他們說，如果你讓他們解僱你，你會後悔一輩子。對嗎？
不。
聽起來是相反的。你對這封信滿意嗎？
我很滿意。我不確定我是否高興這是我最出名的事情。人們會遇見我，說：「我喜歡你的信。」我希望人們說，「我喜歡你建立了這個偉大的公司。」我不知道其他人期待的結局是什麼，也不知道成功是什麼樣子。你最終被神化了，你升入了執行長的天堂？但是對我來說，這比我想像的要多。這是一次非常好的創業經歷。我為我們所做的許多事情感到驕傲。
信的另一部分說，你最大的遺憾是，你讓數據的缺乏超越了你對顧客最有利的直覺。你這是什麼意思？
Groupon從這些關於網站如何運作的非常嚴格的原則開始，真正是面向客戶的。當我們擴大公司的員工規模時，他們會說，「嘿，為什麼我們不試著一天做兩筆交易呢？」「為什麼我們不開始每天發送兩封電子郵件呢？」我想，這聽起來很糟糕。誰想每天從一家公司收到兩封電子郵件。 他們會說，當然，這對你來說聽起來很糟糕。但我們是一家數據驅動的公司，為什麼不讓數據來決定呢？我們為什麼不做個測試呢？ 我們做了一個測試，它顯示，也許人們會以稍高的比率退訂，但是購買量的增加會彌補這一點。你會陷入一種感覺不太對勁的境地，但這看起來確實是一個理性的決定。
問題是，當你處於這樣的高速增長狀態時，你沒有時間去觀察數據將會發生什麼。人們會以更高的比例取消訂閱，然後，在你知道之前，這項服務已經變成了某種東西——如果你現在看Groupon，它已經成為了過去。這裡沒有真正的文案。這是一個優惠券市場。這仍然是一項服務，很多人從中獲得了很多價值，但它沒有以前那樣的精神。
在公司里，有些事情你必須要有信仰。這就是我從中得到的：有些事情你必須說，「對不起。我不打算看這方面的數據。這正是我們要做的。我們知道這是對的，沒有什麼能動搖我們。」
在創辦這家公司之前，我是一名記者，每個決定都是基於我的直覺。我現在努力解決的一個問題是，你什麼時候相信自己的直覺？如果有人說你的直覺是錯誤的，你什麼時候相信這些人？你知道我的意思嗎？
我不知道答案是什麼。
我希望有一個答案。
我大部分時間只是聽你說話和思考，夥計，我很高興不再這樣做了。