老趙決定學習網際網路公司，為自己生產的電視機增加「極致體驗」。
比如壁紙體驗，根據天氣，更換電視的背景圖片；比如個性體驗，給全家每人配個遙控器，孩子的卡通、老人的字大、媽媽的一鍵直達韓劇頻道。
可是，這些體驗增加了不少電視的製造成本，卻沒有帶來預期的銷量增長。事倍功半。老趙很困惑。怎麼會這樣？難道這屆用戶不關注用戶體驗嗎？
這可怎麼辦？
概念：極致體驗
這個問題的本質是，用戶的需求是一直在變化的。極致體驗，並不永遠是需求的核心。
哦？不會吧？真是這樣嗎？
我舉個例子。
諾基亞在最輝煌的時代，全球市場占有率超過40%，是毫無爭議的霸主。
8110,5110，N95，E71，出一款火一款。
但是，手機越賣越好，差異化也越來越小。想創新，談何容易。但消費者總是喜新厭舊，怎麼辦？最後，諾基亞給手機配了7隻不同顏色的背殼，讓你每天隨心換，獲得新鮮感。
諾基亞絞盡腦汁才想出來的「極致的用戶體驗」，招來很多吐槽。有人說，諾基亞的口號「科技以人為本」，應該換換了，換成「科技以換殼為本」。
諾基亞估計也很無奈，你行你上啊！這是我們這個時代的最好水平了。
然後，2007年，蘋果公司的第一代iPhone發布了。
這款iPhone別說「極致的用戶體驗」了，就連「基本的用戶體驗」都常出問題，沒有鍵盤，不能換電池，攝像頭只有200萬像素。媒體評價，這是最愚蠢的手機，傻子才會買。
但是，沒想到，傻子徹夜排起了長隊。第二代，第三代，到第四代時，iPhone已經非常驚艷。
這時，諾基亞意識到大勢已去，卻已無力回天。
為什麼會這樣？
為什麼「極致體驗」的諾基亞，卻干不過「最最愚蠢」的iPhone？
諾基亞的CEO說，我們並沒有做錯，但不知道為什麼，我們輸了。
從他的話中可以感受到諾基亞的失敗真的很無奈。但是我認為他們的失敗也是自己造成的，首先，他們的價值網還處在人有我優的階段，認為只要注重客戶體驗，就不會失敗。
當他們注重客戶體驗的同時，蘋果早已經跳出這個維度，創新開發新技術了。
他們遇到的是蘋果公司破壞性創新技術的降維打擊，這讓他們措手不及。
其次，當諾基亞已經意識到問題以後，由於自身的組織機構過於龐大，規模體系太大，造成變革的難度太大，所以最後只能束手就擒。
所謂極致的體驗，和完美的管理一樣，是在原有的價值網上的高處不勝寒，然後踮著腳去夠天花板。這非常重要。但是真正重大的競爭，往往是價值網與價值網之間的競爭。
iPhone第一代的體驗輸給了諾基亞，但是價值網，贏得了一個時代。
運用：
回到最開始的問題。那老趙到底應不應該學習網際網路公司的「極致體驗」呢？這要看老趙處於價值網發展的哪個階段。
第一階段：人無我有。
什麼叫人無我有？
就是我能做出來你就是做不出來的東西。我發明一種合金，比鑽石還硬、比塑料還輕；我生產一種顯示技術，亮度提高50%，耗電下降20%。
這就是人無我有。在人無我有階段，體驗重要嗎，重要，但最重要的是功能本身。
第二階段：人有我優。
隨著時間推移，大家都能做出我做的東西了，那我怎麼辦？
那我要做出讓你們嘆為觀止的「極致體驗」。我的APP，簡單到讓小孩子都會用；我的汽車，在每個位置都是至尊享受；我的手機殼，讓你每天都有不一樣的心情。
這就是人有我優。網際網路行業的「極致體驗」軍備競賽，本質上是因為整個行業處於人有我優的階段。這個階段最重要的是：體驗。
第三階段：人優我廉。
如果大家都做到極致體驗了呢？那我就比你便宜。
過去只有富豪才買得起的產品，最終都會飛入尋常百姓家。你的汽車很好，但只有富豪買得起，我就發明T型車，把它做便宜；你的手機體驗很好，但要賣4000元，小米就把同樣配置的手機，賣1999；你的品牌價值超過品質價值，名創優品、網易嚴選、必要商城，紛紛站出來，用效率降低定倍率。
這就是人優我廉。極致體驗很重要，把東西做好很重要。但是把東西做好不是本事，又好又便宜，才是本事。
第四階段：人廉我轉。
如果大家都便宜了呢？
這說明，這張價值網上的超額利潤，已經幾乎完全被競爭消化了。
那怎麼辦？尋找下一張全新的價值網。
從PC到移動網際網路，從功能機到智慧型手機，這就是人廉我轉。
極致體驗，有點像是邊界思維，即不斷地向完美接近。
可怕的不是競爭對手比你的產品更完美而是在你追求極限的時候，對方已經突破了極限進入到了新的領域。
前一種情況，競爭雙方還是在同一跑道上，而後一種情況是雙方根本不在一條賽道上。就博弈論而言，占據先發優勢未必是好事，比如諾基亞，作為領頭羊首先面對選擇，要面臨更大的風險。
而後發者可以借鑑前者的經驗，雖然做不到行業第一卻能夠在領頭者的策略和實踐中得到經驗，比如OPPO等手機與蘋果，參照蘋果的發展方向即可。
產品的生命周期，伴隨著人無我有而誕生，這時別人生產不了，只有我的產品功能可以滿足用戶最最核心的需求，這就是我的競爭力。
可是技術永遠在進步，當別人也能夠生產出相同產品滿足同樣的用戶需求時，這是產品進入競爭期，人有我優，誰提供給用戶的體驗更好，便成為了以功能為基礎的新的競爭戰場，極致體驗吸引用戶，口碑傳播。
極致體驗到最後每提高一點點付出的成本程幾何增長，而對手也齊頭並進逐漸把體驗追趕上來，這時產品進入不可避免的成熟期，大家拼的是成本優勢，同樣產品同樣功能同樣的體驗性，用戶只選安全的便宜的。
小米的價格優勢讓其瘋狂占領用戶，攻城略地。
最後，當成本和價格大幅降低，廝殺過後一地雞毛，紅海競爭已經不是最優質的戰場了，轉換價值網，羊毛出在豬身上讓狗買單，或者像蘋果一樣顛覆式創新，在滿足用戶相同需求的基礎上還能滿足其它不同需求，或者跨界降維打擊，才是出路。
企業生命周期伴隨著產品的生命周期，企業轉型也伴隨著產品的價值網轉移。
直到現在很多街邊的小吃店仍然不知道 餓了麼 是他們的競爭對手，流量才是旺鋪的底層邏輯。