時間飛快，轉眼已經到了2020年的3月份，這些年裡採購供應鏈人員面臨著前所未有的壓力，行業和公司都提出了更高更深的要求，從海外渠道整合到供應鏈金融的應用，採購同仁們必須不斷學習不斷充電，才能在行業內立於不敗之地。
但圍繞採購職能，公司老闆放在首位的往往是一成不變的控制採購成本，替公司省錢，但年復一年，單純的壓榨供應商很多已經壓到了骨頭裡。就像有些供應商抱怨的，前幾年是大刀砍，砍的沒啥砍了，這幾年就拿小刀刮，那點薄如紙片的利潤如果一味的壓榨盤剝，勢必會影響供貨的質量和穩定性，所有不以TCO（全生命周期成本）為核算標準的所謂成本控制都是給公司挖坑、換個人政績的不負責行為。我們先來簡單的談一下降本利器之ESI。
何為ESI
所謂ESI,是英文Early supplier involvement（供應商早期參與）的簡寫。製造行業內的產品成本往往有近70%是在設計階段就已經被確定了的，因為設計研發已經確定了產品的主要生產工藝、原材料投入等等大頭費用，如果在設計前期採購人員不參與、不管控，單純依靠後期工作去控制剩下的30%成本，對整個產品線和項目的費控來說就真的於事無補了。
所以在產品誕生之初，也就是設計階段，採購人員就要調用一切資源來參與進來了。公司通過ESI的推行，既可以控制採購成本，提高產品綜合價值，也可以縮短新品的上市時間，凸顯敏捷供應鏈的優勢。但供應商早期參與說起來容易，做起來難。喊誰來參與，參與到什麼程度，參與完了會不會被供方鎖定獅子大開口，都成了採購從業者擔心的問題。我們一一來回答解決:
喊誰來參加的問題
ESI的供應商不是來了項目再跑去隨便尋源合作的，那樣就太晚了，而且缺乏合作磨合和實踐績效輸出，都很容易出問題的。供應商庫里誰可以作為ESI的候選呢？
一是前期表現出色，績效打分為A的供應商作為優選，他們的價格、質量、貨期、以及配套的服務和靈活性都有著比較好的平衡。
特別是靈活性一定不要忽略，很多的供應商各項指標都很出色，卻單單缺乏靈活性。之前我合作過的幾家美資企業都有著頂級的質量表現，中級的價格與貨期表現，但偏偏卻是最低級的靈活性。「It’s beyond the negotiation這個不可以談」是他們天天掛在嘴上的口頭禪，從貨期溝通到合同版本，基本一律是不可談的。
這種缺乏彈性的供應商，在供方早期參與中往往不能起到預期的作用。因為新品投入更適合敏捷性、彈性供應鏈來匹配，豐田汽車等推崇的精益供應鏈並不能滿足新產品要求的「新」和「快」的要求。
二是與公司規模、理念以及長期發展戰略相匹配的供應商，就是我們平時所說的「門當戶對」。，試想一下一個規模幾十人，產值幾千萬的公司，去「高攀」跟中石化、中石油談ESI合作；又比如一家年產值過百億的上市公司，在核心件上卻與當地的皮包貿易商合作的。我想這些都不會有好的結果輸出，我們能做的，是在長期的合作中甄別出那些把我們列為關鍵客戶的，又恰恰是我們核心供方的公司，大家坐下來一起商談一下如何做好新品的研發和推廣，要求供方全面做好供給以及技術上、工藝上的全面支持，形成合力推出成本質量都有競爭力的新品。
參與到什麼程度
我們推ESI是需要根據產品特性來分層次，初級的合作僅僅是了解供方的生產倉儲等能力，初步估算產能對接，這也是多數公司做ESI的現有深度；中級的合作要求我們與供應商做有效的成本拆分，質量改善的對接，與初級合作不同，這個階段需要研發、質量等部門也參與進來。而高級合作則是全方位、深層次的合作，從設計理念、工藝優化、質量改善到生產排產、物流運輸等等都需要公司內所有部門，全覆蓋無縫隙的參與進來。通常意義上我們所說ESI還是推崇這種高級合作意義上的合作關係。
如何避免被供方鎖定
由於供方的早期參與，我們的設計理念甚至圖紙資料都需要與供方公開，作為採購方，我們難免會有顧慮。擔心產品設計成功，批量化生產後，供方鎖定我們，獅子大開口，到了這個時候難免會陷入「人為刀俎，我為魚肉」的被動局面了。為規避這種局面以下幾個方法可以在工作中加以應用。
1、配套的保密協定及合作細則，需要在合作之初簽訂，在法律層面先行做好公司利益的保護工作。
2、如果對合作產品市場和供方缺乏詳實和充分的理解，也可以合理的引入兩家供方出方案。我之前在國外工作過的當地公司，想打進亞太的工程機械市場。因為項目時間緊，公司這方面的技術實力實在薄弱，對供方提供的設計方案在初期還無法做出理性判斷，在這種情況下我們分別單獨引入兩家供應商來合作出方案，當合作方案確認後，我們根據成型方案，再綜合評判選出最佳方案以此確定合作供方，同時我們以信息諮詢費的方式支付未能中標方的合理開支。
需要特別指出是這種「備胎」方案只適用於對市場缺乏了解的新領域內的應用。這屬於「藥」不是「飯」，特殊情況下可以用來規避風險，但天天吃，就說明我們的體系出了問題，不能勝任當前的行業要求了。
3、最關鍵的還是要解開老闆的心結，打消公司的顧慮。我經常說，公司合作就如同我們生活中交朋友，大家開誠布公，坦誠相對，很多問題都可以在前期解決溝通。長期乃至戰略性的合作對於雙方都是有益的，供方更期待、更看重的是雙方長期合作後的源源不斷的訂單，短視的鎖定客戶，賺不合理的暴利，只會讓供方的路越走越窄，所以規範化的供應商也少有這種問題發生，因為一旦出現，不僅丟掉目前的客戶，還非常容易因為行業的信息互通性而在行業內部傳開，導致在行業內完全被拉黑淘汰。
另一方面作為甲方的我們，也需要端正態度，任何公司都是要盈利的，合理的（必須是合理的）利潤必須留給供應商，以此來確保我們供應和質量的穩定。把蛋糕做大，原比多切一塊更為重要。我很高興的發現目前包括中石化在內的很多大公司已經把之前的低價中標改為了更加合理的靶心中標了，顯示出這些公司也已經把供應鏈的管理由單純的價格導向轉為了綜合價值導向。當我們壓榨出供方口袋裡的最後一個銅板時候，也就是我們的供應鏈要崩斷的時候。
只有真正讓供方早期參與到新產品設計中來，與我們的採購、設計、生產甚至我們的客戶真正的聯動起來，打通供應鏈，實現信息流的自由流轉，才能真正的實現產品成本的有效控制。
作者：蘇立忠 註冊供應鏈專家 CPSM 皇家墨爾本理工大學RMIT商業信息碩士 近二十年國企、外企、上市公司採購、供應鏈實戰經驗
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