進入轉型期的永輝正在謀變，「動刀」組織架構與推進數字化轉型能否成為永輝的破局之矛？
文：李婷 石丹
ID：BMR2004
業績預虧之下，永輝超市（601933.SH）日前放出前兩月利潤「回暖」的好消息。
3月8日晚間，永輝超市發布2022年1月至2月主要經營數據公告。公告顯示，經初步核算，1月至2月實現營收約204億元，同比增長約3%；預計1月至2月實現經營性凈利潤約7.6億元。首次披露月度業績，也被看作是永輝超市提振資本市場的舉措。
中國資本與消費市場相較於海外市場，發展更為複雜和瞬息萬變，尤以零售行業更甚。近二十載，中國的零售業態逐漸結束「躺著賺錢」的野蠻增長階段，發展到轉型變革階段。
作為國內老牌的龍頭商超，永輝超市股份有限公司（以下簡稱永輝）在消費端有著極高知名度，在資本端也鼎沸於聲，公司市值數次突破千億級別，被稱為「零售概念白馬股」。但2021年，永輝出現上市11年以來首次年度虧損。
2022年1月，永輝超市公告顯示，預計2021年營收同比下降3.8%，扣非凈利潤預計為-38.9億元，較上年同期減少44.7億元。分季度來看，永輝超市2021年一季度到三季度的扣非凈利潤分別為1.73億元、-11億元和-9.03億元，預估第四季度虧損20.6億元，虧損較前三個季度加大。
對此，永輝超市公告解釋稱，主要是由於新冠肺炎疫情和市場競爭激烈影響，公司主動採取調結構、降庫存、保市場策略；同時圍繞全渠道數字化零售的核心戰略，全年科技投入6.7億元，線上業務虧損8.4億元。此外，也受公司金融資產價值變動和新租賃準則等影響。
「2021年整個線下零售都承受較大壓力，不止永輝一家。」據《商學院》記者不完全統計，截至2022年2月中旬，15家已發布2021年業績預告的商超企業中，有9家出現虧損。永輝首任技術出身的CEO李松峰對媒體表示，挑戰不能逃避。
面對愈加複雜和快速變換的大環境，永輝超市一直在嘗試轉型應對。2021年9月，李松峰在致全體員工的內部信中明確了永輝未來十年的戰略目標，即打造一個以生鮮為基礎，以客戶為中心的全渠道數字化零售平台，向科技型平台轉型，並向組織架構「動刀」。
顯然，進入轉型期的永輝正在謀變，「動刀」組織架構與推進數字化轉型能否成為永輝的破局之矛？對此，《商學院》記者發送採訪函致永輝官方，截至發稿，未收到回復。
「零售實驗室」探索者
曾任職家樂福中國區總裁的唐嘉年說過，「中國就是一個零售的實驗室」，這句話或許也適用於永輝。
1998年張軒松、張軒寧兩兄弟創立永輝，從那時起，永輝就開始學習沃爾瑪、家樂福、吉之島等國際商超。2000年永輝變換為「農改超」模式，以生鮮為突破口暫避洋超市鋒芒，讓「生鮮區」的經營面積占到整個超市的50%~70%，從而實現「彎道超車」。
2004年，永輝進行了第一次大規模組織架構調整，成立集團總部並重整各職能部門，這一年永輝營業額攀升至20億元，首次進入全國超市零售業百強。
2010年，永輝進行第二次組織架構調整，成立三大事業部（生鮮、食品用品、服裝），形成從事業部到大區再到門店的組織架構，憑藉對供應鏈的控制能力，永輝逐漸在生鮮領域建立起行業壁壘。也是在這個階段，各大傳統商超開始意識到數字化管理系統的重要性，2012年永輝引入ERP等企業管理軟體，啟動輝騰1.0 ERP項目，實現自上而下的管理。
2015年，永輝進行第三次組織架構調整，形成三大業務集群，實行「合伙人+賽馬機制」的組織架構變革，以激活一線員工。同年，京東以43.1億元入股永輝並持有其10%股權，永輝則結合京東的物流與倉儲優勢開發「到家」業務，永輝開始朝著數字化方向靠攏。彼時，永輝還創立了永輝雲創，作為新零售業務板塊，永輝雲創涵蓋了永輝超市除商超業務之外的所有新業務探索。永輝生活（含APP）、超級物種、永輝到家業務均誕生於永輝雲創。
2016年，「新零售」概念爆火，這一概念至今都在重塑中國甚至全球的商業零售格局。對此，永輝開始了新業務的嘗試，先後孵化出永輝生活和超級物種兩大新零售業態，其中「超級物種」與盒馬鮮生被視為新零售的兩匹「黑馬」。
2018年，張軒寧公開言明永輝要轉型成基礎設施平台服務型公司。這是永輝2016-2018年間逐漸成型的第四次組織架構變革，核心是要實現大平台、小前端、富生態、共治理的共生平台系統。通過多次零售「實驗」探索，此時的永輝已擁有了商超、供應鏈、金融、雲計算、數字化科技等零售基礎設施的平台型公司。
2018年，永輝也發生了張軒松、張軒寧「兄弟分家」事件。這年6月，永輝超市董事長張軒松曾在股東交流大會中表示：「對於超級物種，我和張軒寧有分歧。他偏重餐飲，我認為重心應該做『到家』。」12月，張氏兄弟長達8年的「一致行動關係」正式解除。以超級物種為主要業務的永輝雲創因虧損嚴重被剝離出上市公司板塊，雖然2020年永輝雲創重回上市公司體系，但超級物種彼時卻宣告失敗。
2021年，時任永輝首席技術官、副總裁的李松峰曾對媒體表示，超級物種是新零售時代下的探索，只是目前看來並不適合「後疫情時代」的用戶需求，現在永輝的目標是全面數字化，所以跟不上的業務就會被壓縮，這是永輝走過的彎路。
在零售電商智庫及百聯諮詢創始人莊帥看來，雖然超級物種被驗證並不適合，但推進超級物種的過程為永輝提供了大量的技術儲備，如無人配送、線上運營和終端管理技術等，而這些技術對永輝未來的發展是有幫助的。整個超市的數字化轉型或升級的核心是軟硬體技術的結合，作為龍頭商超的永輝有機會汲取永輝雲創的經驗來做好超市的數字化升級技術。
科爾尼公司全球合伙人劉曉龍認為，目前中國傳統零售企業很多方面的數字化程度仍較低，而零售業各個埠的數字化建設完善還需要花費相當長的時間。永輝在多年積累中，建立了較多的IT能力與人才，且一直在發力科技花了很長的時間來建立背後的數字化中台。
值得注意的是，劉曉龍表示，「以前談科技是屬於建設階段，現在則是需要科技貫通的階段，而貫通階段和組織調整需同步進行。在傳統的組織形態里做平台是行不通的，只有組織架構更加扁平化才能讓科技平台的力量最大化發揮。」
永輝「大象轉身」
李松峰認為，從「永輝科技」到「科技永輝」，體現了永輝對未來十年的思考。2021年9月，剛就任永輝CEO的李松峰拿著一份內部信，提出了永輝下一個十年的戰略目標，即「打造一個以生鮮為基礎，以客戶為中心的全渠道數字化零售平台。」同時進行永輝的第五次組織架構調整。一時間，永輝將去往何方成為行業焦點。
李松峰言明，永輝的組織變革將朝著扁平化、年輕化和靈活性的方向去發力，其中核心是撤銷永輝此前的「戰區制」，改為「省區業務制」，即讓公司總部平台直接經營到省區，給予省區門店足夠的供應鏈、運營和技術支持。
在劉曉龍看來，零售企業的供應鏈、采銷等組織在總部管理，所有門店在前端區域，所以中間需要戰區和省區兩層來貫通。「永輝撤戰區改省區，然後上到總部。這種轉型的本質意義在於，以前的零售企業更多是通過自上而下的管控管理，所以中間一定要有戰區來相互學習和競爭以促進發展。但為了企業能越來越快地適應市場變化，在企業中台的科技與數字化建設達到可以直接貫通總部和省區的關係時，讓省區直接對接總部，可以以更加扁平化姿態響應市場靈活性作戰的快與敏捷。而中間戰區層的重要性減弱，這也是為什麼從市場競爭角度來說要砍掉戰區。」
中國人民大學商學院副教授、博士生導師，中國商業經濟學會副會長王強接受記者採訪時表示：「數字化轉型的歷程並非一帆風順。由於路徑依賴、缺乏經驗和敏感性、轉型高度不確定性以及知識差距等原因, 存在『轉型找死、不轉型等死』的現實難題。零售業數字化轉型走在各行業之前，從其經驗來看，數字化能力和價值創造能力是零售業數字化轉型的核心。其中，數字化能力的核心在於提高數字化基礎設施構建與應用、數字化治理和數字化陷阱跨越等能力。數字化治理要求企業從傳統科層制向平台治理模式轉型，包括組織中台、結構扁平化、組織敏捷性等，不同於傳統零售的層層審批。」
王強認為，與一般的公司治理不同，轉型的組織要想將公司原有的邊界和範圍打破，首先要有思想意識的突破，行動上必須是「董事長工程」，需要從上至下增強組織的新零售和數字化意識，才能將數據運營起來。
王強進一步指出，由於數字化轉型認知不到位，很多企業把目的和手段搞反了，甚至只是「縫補」一下，導致公司每個部分因不同程度的信息化，以及各部門相互之間數字化沒有打通，就極容易造成企業內部的一個個「孤島陷阱」。
李松峰深諳此理，他曾對媒體言明：「技術的投入需要跟組織緊密結合。如果不做大的改變，是很難走下去的。」組織變革是推動數字化建設、提高經營效率的重要「燃料」，對於要全渠道布局的永輝而言，改造工程不可謂不大。
「轉身」後的機遇與挑戰
數字化轉型戰略下的永輝組織變革意味著什麼？清華大學經管學院領導力與組織管理系長聘副教授王雪莉認為：「永輝組織變革扁平化、靈活化、年輕化的核心目的：一是決策權下移，永輝希望更多的運營中心下移；二是採用數字化技術，用科技賦能組織運營。」
在劉曉龍看來，永輝的戰略及挑戰也給到行業一個很好的啟示和建議。他認為，純組織改善能夠讓人積極地、有效率地做事，如開發自有品牌、提升門店管理水平等，但是效率不等於效果。更多零售企業需要思考的是，效率提高之後，效果怎麼能做到更好？
「要做到效果好，一是業務要跟上，二是思考如何把事情做到更有質量。發揮效果的關鍵在於業務運營能力。而現在數字化是幫助企業將效果做好的工具，比如自動補貨機制、商品規劃機制等都可以數字化。但是要注意，並不是把科技當做一個小場景來改善效率，這是不夠的。當數字化到一定程度，人的依賴性減弱，人就會慢慢開始做前端和最後端的東西。前端是運營人員和門店人員能否在平台支持下把消費者運營好；而最後端則是，前端所需的能力與資源直接可以讓後台貫通到門店層，這中間靠的是科技的力量。因此，組織與科技兩者高度相關。」劉曉龍表示。
王雪莉表示，永輝堅持數字化轉型可獲得兩方面機遇。一方面，數據能呈現某個地區甚至是某個消費者的行為和軌跡，堅持數字化能幫助永輝提升組織運營和經營效率；另一方面，越是大型的商超，越需要思考如何更好地做好本地化和社區化。商超一旦規模大型化，同質化往往也隨之而來，但科技可以幫助商超在規模效應的品類選擇和本地化偏好中做好平衡。
在王雪莉看來，永輝講全渠道數字化零售平台，講科技永輝，核心就是原來大公司角度上以控制為主的管理方式，轉變成以賦能為主的管理方式。這意味著內部管理能夠更加主動，決策重心更向下，即放到一線團隊。但最大的難點在於大型企業組織結構的內在慣性是超強的。
「一個企業和組織成長的過程，就是內在慣性不斷強化的過程，這也是行業內為什麼說『大象難轉身』。如果放在零售或商超行業來說，由戰略變化引起的組織結構變化，另一個難點在於零售行業本身的外部環境實際變化速度相較其他行業更快，受網際網路影響下用戶消費習慣和行為變化也很大，能否在不斷變化的外部環境中將變革和戰略落實到位，是對企業組織管理和運營能力的最大挑戰。」王雪莉說道。
本文來自《商學院》雜誌2022年2&3月刊