最近，餐飲界真的不太平：
一封「請援降租書」在成都餐飲圈刷屏；各大連鎖店擺攤、直播、賣盒飯；麥當勞中國支起「夜攤」，攻占夜經濟......
在焦慮情緒的渲染下，不少餐企仍紛紛打響自救「保衛戰」，只為活下去。
日前，我們訪談了珮姐、豪渝、朱光玉、吳老么、宏姐5大火鍋品牌創始人/總經理，也獲悉了他們的一系列應對舉措，希望對您有用。
「當下是最好的學習時期」
吳老么火鍋創始人吳紹志
餐見君：當一切停擺，您怎麼對抗自己以及員工的焦慮情緒？
吳紹志：疫情不是人為造成的，但門店關閉、庫存擠壓、房租人力這些，是作為老闆直接面對的問題。
但我會把這些放到後面去，想想當初創業的苦日子，再累也過來了，現在能扛的我一定會扛下去，畢竟口罩過後，我們還要繼續走下去。
對於員工，第一，穩定他們的情緒，讓他們不要擔心，只要品牌在，哪怕借錢也會給大家發工資。
第二，解決好他們的吃住問題，特別是在一線守店的員工，作為老大，對於他們需要幫助分擔的，我一定努力爭取。
第三，這個時期也是最好的學習階段，我們請了許多專業老師在線上給大家授課，以前我們每月只是內部高層開會學習，這次是全員學習。
吳老么積極組織全員線上學習
通過學習，我能感覺到很多一線員工往前沖，很積極，等封控過後，我們也會從內部挑選許多優秀講師，擴充我們的商學院人才。
相信這個階段結束後，我的團隊會是升級版的團隊。
餐見君：您給加盟商免了4個月的服務費，這是出於怎樣的考量？
吳紹志：我們不願稱他們為加盟商，更願意稱之為分店掌柜。他們的壓力更大，有些門店投資可能還是借來的，我自己窮過，感同深受。
所以疫情剛開始時，我們就在內部發了一個紅頭文件，做出了免4個月服務費的決定。
在封控過程中也積極為分店爭取開外賣的權利，還給他們開了外賣的培訓課程，通過PK制鼓勵分店學習，讓他們少走彎路。
我常說的一句話就是，跟著吳老么，不保證能上市，但保證不上當。
「與其擔心焦慮，不如行動」
宏姐串串香創始人徐宏
餐見君：哈爾濱一直是受口罩影響的重災區，你這幾年的心態如何？
宏姐：近三年，相信大家跟我一樣，耐心、工作節奏，經常會被影響。
在這個過程中，哪怕外賣做得再好，想達到堂食效果也不一樣，同時還有團隊、供應商開支等問題，還有，加盟商想進進不來，我們出也出不去。
但越在這個階段，越要找事情去做，與其想每天虧了多少錢，不如考慮自己真正能帶領團隊幹些什麼。
餐見君：在這種情況下，宏姐外賣應運而生，您是如何靠外賣自救的？
宏姐：我們哈爾濱這裡一直是重災區，去年小疫反反覆復了6次，可以說每次幫我們解決資金流和員工工資問題的，都是外賣（收入）。
最開始做外賣，其實是被逼無奈，當時過年期間屯了大量貨品，趕上那次小疫，不想配外賣也得配了。
大家最開始接受火鍋、串串外賣難度很大，因為這些東西顧客在超市都可以搞定。如何突破這種瓶頸，我認為可以從三方面入手。
宏姐外賣
第一，找到產品的性價比和差異化。像我們的50元套餐，差不多搭配了45款產品，顧客可以嘗試的範圍很廣。138元的套餐，也可以滿足顧客多場景用餐需求。
第二，抓取好自己的私域流量，一定要有人員與顧客進行連結。我們從2015年開始打造自己的私域，要求每個店長的微信達到7000人以上，目前在哈爾濱市場已經積累了40萬。
我自己也做了抖音帳號，以「巡店」這種有爽感和痛點的主題為特色，目前也有20萬+粉絲。現在我們外賣接單量有54%來自於宏姐自己的流量，抖音外賣占了5%。
第三，利用好中央廚房，因為串串需要穿串，後廚用工比較複雜。在哈爾濱我們有26家店，中央廚房給予它們很大的支持，70%的產品都從中央廚房出，保證產品新鮮度和人工最小化。
「特殊時期，用更多精力煉內功」
朱光玉火鍋館創始人梁熙桐
餐見君：作為火鍋餐飲人，您對口罩常態化有哪些反思和總結？
梁熙桐：特殊時期，不建議品牌做大量的營銷投放，把更多的精力用於修煉內功。
因為消費者可能不太有消費信心，即使你在線上曝光率很高，但不代表在線下會有非常高的轉化。只有產品、運營、培訓、團隊做好，才會把客戶滿意度提高，最終提高顧客復購率。
餐見君：朱光玉雖不足兩年，但已在業界打出一片天，您認為核心優勢在哪？
梁熙桐：我們的核心優勢就是創新，由創新帶來差異化。
比如在產品方面，我們雖沒有強調毛肚很脆、牛肉很鮮，但你能發現我們產品差異化給的很足。比如藤椒牛舌、虎皮鳳爪、暴打檸檬茶等，引入了許多其它品類或者地域特色產品。
我們的研發思路是由市場部首先提出的，他們非常懂流量、懂客戶需求，由他們提新品需求方向，再經研發中心做出小樣，再由產品委員會試樣，通過後進入供應鏈，向各門店輸出。
每月我們至少兩個新品進入產品備選庫，需要上新時就把它打開，因為所有的標準化都已經完成了，只需要再稍加培訓，所以我們可以快速完成上新。
朱光玉火鍋館近期新品
餐見君：朱光玉的場景很有差異化，您怎麼看待火鍋+場景？
梁熙桐：餐飲的收益分為兩塊：快速拉新，快速復購。場景可以快速拉新，但沒辦法帶來持續性復購。復購端還是要靠產品、運營解決。
我們會用企業微信和粉絲互動，每個帳號由店長運營，公司會進行統一培訓。每個星期保證3次品牌露出，加上上新、優惠發放活動等。
同時也開發了小程序，增加了「老客提醒」「餐後調查」等特色功能，來提升復購率。
「打有準備的持久戰」
珮姐重慶火鍋創始人顏冬生
餐見君：最近珮姐的杭州新店開業了，情況怎麼樣？
顏冬生：珮姐杭州首店試營業以來，因上海疫情，原本團隊被集體隔離在上海，但我們從北京、深圳、重慶三地臨時組建了團隊，在克服種種困難後，試營業期間營業額已屢創新高。
其中還創造了排隊最高達2000桌的業績！感謝所有奮戰在一線的家人們！感謝辛苦等待的每一位珮粉！
珮姐重慶火鍋杭州店
餐見君：珮姐實現逆勢增長，您認為主要依靠哪些核心因素？
顏冬生：這個期間，每個做餐飲的都不容易，我們需要打一場有準備的持久戰。
核心因素依然是品質、品牌。品質要放在第一位，只有好的品質，才有好的品牌。對於品質，珮姐會從產品、運營、供應鏈鏈三個方面嚴格把關。
同時樹品牌，做多種文化、意識形態的輸出。對外，傳遞重慶火鍋文化以及承擔相應社會責任；對內，做好整個管理體系、企業文化體系的完善。
最後仍要練好內功，把底基打好，讓未來的珮姐賦能現在的珮姐。
餐見君：特殊時期，大家應該如何打造自己的品牌？
顏冬生：真正的品牌競爭力是消費者心智上的戰爭，不能單純從低成本去衡量。
點品牌特性，找到一個出發點給予顧客深層次的情感關懷，像珮姐就是走柔情路線，從人貨場，全方位體現家的溫暖和細膩。
同時可以結合本地的特色文化，因為任何事物有了文化，就有了根基，再做其它延伸的時候，就會比較得心應手，但切記不要堆砌拼湊，浮於表面。
比如珮姐就在努力和重慶文化划上等號，提煉真正的重慶文化內核。
「抱團，火焰才會更大」
豪渝餐飲集團總經理付麗雅
餐見君：相比其它品牌的保守戰略，豪渝開了很多新店，實現逆勢開店的原因是？
付麗雅：在這一時期，我們不可能一直只守不攻。現在這種情況，很多連鎖餐飲，不管在高線城市還是下沉市場，選店會比以往容易的多。
如果你可以選擇一些現有環境中大家不敢選擇的，但是以往我們卻很難拿到的旺鋪，用較低成本去運作的時候，你就可以把這個逆勢變為你品牌增長的旺勢。
之前短時間內，豪渝火鍋就在湖北、浙江、安徽等地新開了20多家店，每天的生意也不錯。所以不存在逆勢或順勢，主要看你是否能結合這個時代老百姓，以及你針對的客戶群體的需求去考量。
豪渝火鍋重慶旗艦店
所以對於有了一定時間和實力積累的連鎖型品牌，現在可以去尋找一些好時機。
餐見君：對於中小企業、個體戶來說，當下應該做出怎樣的決策？
付麗雅：現階段，中小企業、個體戶可能是勢單力薄的狀態，可以不要盲目地單打獨鬥，選擇抱團取暖前行。
如果現階段想加盟品牌，就要多去調研其背景，看大數據，看品牌在全國各地的影響力以及對抗疫情的能力。
如果能達到你內心期許的時候，就可以去選擇。
餐見君：豪渝在之前的下沉市場排行中位列TOP1，可以分享下經驗嗎？
付麗雅：我們在下沉市場的門店比例是60%，一直在堅持一句話：雖然品牌下沉，但品質不會下沉。無論是產品、裝修、擺盤、VI呈現我們都沒有下降，就是奔著品質第一去的。
同時我認為在下沉市場開店最大的難點是用人，最大的優勢是選址，只要選址好，品牌就成功了一大半。