在大多數時間裡，投資經理的形象鮮明。
他們精明幹練，賭性與理性並存，能把新聞里的前沿資訊活成自己的生活圈，過著和數據、機率打交道的精彩人生，每年一半時間在飛機上，另一半時間在會議室里。很多影視作品致力於以他們為原型，描繪「都市精英」「金錢的力量」和「高智商博弈」，導演們通常會設置以下三個場景來幫助觀眾們快速理解人設：喝咖啡、品紅酒、住能夠俯瞰都市核心商圈的大平層。
但這段描述很難用在2022年。在切身感到事情不對勁之後，人們通過零散的報道和散落在朋友圈的八卦共同拼湊了新的故事版本：
投資經理們一部分成為了下行周期里的沉沒成本「遭遇優化」，另一部分則退化成了「菜鳥」，積累的經驗基本閒置，需要補課的新材料、半導體、生物醫藥又對應著成體系的學科，被迫「按照元素周期表看項目」。即使能幸運地留在舒適區，募資難和退出期又帶來了新的問題——LP重視起「DPI」，項目需要謹慎上會——很多人的職業成長因此按下了暫停鍵，「後知後覺」地停留在某個固定的環節上，比如成了專門為「被投企業找新融資」的「偽FA」，或者成了「專注於做線上盡調」的分析師。
獲得預期收益的路徑收窄，人們便開始追求可控性，「進國企」不免俗地成為了熱門出路。根據媒體統計，僅在2022年上半年，全國就有超過40支規模百億以上的政府母基金設立，其中大部分選擇了「母基金+直投」模式。河南省財政廳在6月透露了更具體的數據，2022年前5個月河南省級政府投資基金直投項目達到了710個，其中有298個項目正處於天使輪、種子期等早期階段。
進擊的數據暗示著大量的工作需求被釋放。幾周之前，一位在沿海地區工作的投資人朋友就向我提到了這個趨勢，「幾個長沙、成都的同事都在考慮要不要回去……而且不是躺平，他們是真認為回去更能做出成績」。一周之前，我又在孟靜那裡驗證了這個說法。她所在的國資平台在過去兩年投資了超過60個項目，接觸的創業團隊超過1000，以至於負責招商的同事會經常「煩惱」載體（泛指企業入駐場地）不夠用了。
不過我更希望孟靜多聊聊她感受到的變化。尤其在問了一圈熟悉的投資經理朋友們之後，我更加確信她「離開市場化機構，逐漸適應國企」的經歷，很適合用來前瞻未來幾年裡決定這門職業行業分工的「核心命題」：我想要成長——我沒有機會——我能不能換種方式理解「成長」。
關於「變化」的小事
我和孟靜都覺得投資經理的困境並不是這兩年才出現的，因為至少從2018年開始「沒有未來」就成了一個公開的話題。那年3月，行業媒體們集中報道了一位投資經理在貼吧里的抱怨——發帖者自稱從畢業之後就一直在大公司里做戰投，結果發現「大項目長時間審批，小項目又看不上，一年投不出一兩個項目……進來真的學不到什麼東西」，因此建議「應屆生最好還是去專業的資本機構」——而跟帖的同行們認為此舉「換湯不換藥」，更合理的建議應該是「考慮轉行吧，投資行業太虛了，行情也不好，這麼下去就沒路走了。」
記者們由此犀利地指出：「投資經理」這個角色，正在大面積消失。
很多人乾脆就把「投資經理」這個職業當做跳板。行業交流社群里直白地把自己稱為「項目經理」的人越來越多，「5%」這個數字在圈子裡流傳，意指投資經理在項目成功退出後能拿到5%的分成，但真正能給機構帶來足夠收益的項目大概只有5%，真正能賺到錢的機構也只有5%，多重篩選下來只有5%投資經理能夠留在「AN-A-VP-D-ED-MD」這條成長線里。
同行們群策群力試圖跳過這個篩選的過程，能以螺絲釘姿態安身的大公司戰投部、項目周期更短且主要賺「服務費」的FA成為了新的終點。那種「喪」的氛圍和現在並沒有太大區別，甚至更慘：距離《關於財政資金注資政府投資基金支持產業發展的指導意見》《關於印發政府出資產業投資基金管理暫行辦法的通知》這兩份人民幣市場標誌性的文件的發布剛剛過去兩年，新設的各種國資產業基金仍然按照上一個周期的習慣，專注於「引導」。這意味著大部分投資經理只能擁有單線程的職業通道。如果想換，很容易一不留神就把「換職業」玩成了「換職場」。
不過孟靜認為「進入國企」也不是一個「解決方案」，一個常見的刻板印象是：進入國企可以躺平。孟靜所在的國資平台2020年6月正式開展投資業務，8月份她從上海回到成都入職，11月團隊投出了第一個項目。即使與身在市場化機構的同行們相比，節奏也並沒有舒緩太多。而且職場環境的變化還帶來了額外的工作壓力。
「大家沒有那麼迫切。」孟靜回到成都之後擁有了真正意義上的「工作日午休」，而在上海的那幾年，午餐通常是跟合作方推進項目的「窗口期」。為了方便我理解這個氛圍對工作的潛在影響，她舉了一個例子：「比如前段時間香港市場推出了SPAC這個新機制，以前我會有意識地拿個業務去嘗試跑通。用掌握這個工具的辦法來掌握新形勢，然後自然而然地擁有第二單、第三單。但到目前為止，這邊很少有人聊到SPAC。」
與「午飯氛圍」相呼應的，是「創投基建」的明顯代差。在最近兩年的地方政府基金熱潮中，成都表現活躍，僅成都高新區就規劃了未來五年打造「3000億元產業基金群」的目標。但進步空間往往也意味著「現狀」的不足，我曾經在參與遊戲產業、動漫產業的調研中經常聽到創業者們抱怨沒有「行業參與感」：「我感覺大家都在修仙，很少交流，不像廣深那邊抱團。」
我嘗試邀請他們回憶同行之間最常聚會的方式，得到的答案是「打德州」「打麻將」。
孟靜也遇到了相同的問題，回到成都之後「同行交流」的次數驟然降低。這和她一直以來的信條相悖，「信息永遠是投資里最重要的東西，高度的信息對稱會減少你對這個項目的盲區」。硬體層面的基建弱勢則體現在推進第一個項目的時候，團隊還沒有使用投資管理系統，甚至沒有實現完全的線上化。「調文件的過程一言難盡，首先需要去找經辦人溝通，經辦人再打開柜子一個一個找」，團隊隨之不得不投入相當一部分精力「把這些事情做起來」。
孟靜因此一度深陷焦慮，甚至主動向Leader「攤牌」：「我當時有非常強烈的感覺，如果離開這裡再回到上海，我可能找不到工作……所以我也說得很直接，我感覺回成都之後沒有任何成長，沒有了解到最新的金融信息、投資工具或者整個市場是怎麼樣的。」
然後就是漫長的邏輯自洽過程。孟靜意識到這是地域帶來的必然差異，因為「沿海城市開放程度不一樣，需要正面面對國際市場競爭」。沒有地緣紅利，又失去了周期紅利的內陸城市，就不再追求一個「會用武器的兵」，而是青睞一個「可以畫戰略圖的人」。想成為這個人，職業成就感就需要相應地重新定義，「一種是個人學習帶來的成就感，另一種是你（作為投資經理）帶給產業變化的成就感」。
「適應」之後的困難
根據耗散結構理論，即使整個系統表現得再無序，只要不斷地與外界交換物質和能量，就有機會出現熵減，形成新的、穩定的有序結構。當孟靜選擇「主動適應」，團隊也經歷了一場遷徙。
2021年1月，經過不斷地建議和討論，智慧投資系統進入了開發階段，一年後順利上線運營。根據孟靜的評估，如果有合適的項目，新系統基本可以做到「當天就把所有流程走完」，效率已經向市場化機構看齊。
必要的基建完成，氛圍感默契地潛移默化。智慧投資系統投入運行之後成為了團隊日常工作中不會被關閉的介面，隨時「掛著看」。包括領導們也逐漸表現出「迫切」，「天天盯著看（系統），經常問『這個項目投了怎麼還沒有傳資料』，他已經默認了『文件一蓋章就要馬上同步』的節奏」。
但仍然有很多事情無能為力。
按照最常規的解釋，國資基金近兩年在直投上表現出來的熱情，本質上是LP在下行周期里的「常規基操」——通過縮短投資路徑的方法，一方面做到收益風險可控，另一方面節約成本——但「引導」是國資基金最被強調的職能，這意味著國資基金瞄準的賽道基本都具有以下特徵：孵化周期長、不確定因素多、對產業上下游集群依賴程度高，在專業性和硬物料成本上擁有高聳的准入門檻。
在這樣的前提下，國資基金直投部門往往以一種「彌補」的姿態接觸項目，回應著項目方在無序資本市場裡很難得到滿足的需求。去年年底，某政府引導基金負責人在接受媒體採訪時曾經描述過這樣的場景：「為了落實建廠事宜，企業會反覆派出團隊到當地進行考察。需要對接產業上游材料，我們就找當地國企對接材料；要對接什麼部門，找發改委、工信局、科技局……座談、選址、商務談判，這一過程動輒就是2、3年。」
孟靜所在的平台照單全收了上述所有的「先天屬性」，最大的感受就是增加了很多學習任務，還是上不設限的那種，「生物醫藥這個賽道不是你有二十年投資經驗就能彌補的，它的學科分布太廣，我是很難做到又懂細胞、基因、分子生物學、組織工程技術、生物信息技術等，還懂金融、數學、機械、電學等……說到底一個生物醫學的博士是國家幾十年才培養出來的，投資經理能做得更多是對比（項目），然後邊對比邊學習。」
（一張生物醫藥產業鏈的圖解，可以初窺複雜程度 來源：千際投行）
換句話說，她的工作單位對於習慣了一級市場收入結構的投資經理來說缺乏吸引力——內陸城市的起薪基準大概是沿海發達城市的50%或者更低，也無法通過「肝」項目來填平落差——即使國企投資部門已經在進行薪酬體制改革，兩者之間仍然會有骨子裡的差異。「市場化機構的邏輯很簡單，更類似於掛靠，通過自己爭取的一些資源或者支持完成項目，拿到更好的收益分成。」孟靜強調，「但國企不一樣，需要很多資源傾斜來幫助項目推進。只能儘量地基於投資經理的勞動價值，找到一個平衡點。」培養新人「被迫」成為了搭建團隊的主要方式。
聊到這裡我表達了一個擔憂：「一個在成都這種環境成長起來、沒有經歷過沿海地區的那種『卷』的環境，能培養出來一個符合市場趨勢的現代投資觀嗎？」
「所以我們的選擇標準是『有責任心的白紙』。」孟靜說，「白紙的好處是他不會受到之前所謂成功經驗的干擾，願意跟你一起『畫地圖』，然後就靠量的積累，讓量變引起質變，不斷地復盤、理解、更新、疊代會形成一套自己能掌握的系統。當然責任心更關鍵，因為我們管理的不僅僅是『投資人』的資金，還有國有企業的資金，需要去兌現國有企業應該發揮的作用。」
不過當「白紙」成為團隊里的絕大多數，就需要強調「高度協作」。同事們常常會強調這樣一套算式：每天有24小時，扣除8小時睡眠時間、2小時吃飯時間，最多只有14個小時能用來進行有效投入，對話中的每個字也價值0.05秒個時間成本。如果不能「協作」，面對「單兵作戰能力」更強的市場化機構就完全沒有競爭力。如果粗暴地進行等量代換，大概三張「白紙」可以和一個孟靜的「老同事」打仗。
我又表達了一個擔憂：「強調協作，是不是反過來會要求同事們收斂個性？」這個擔憂來自於我的一個觀察，越來越多的投資人似乎正在嘗試將自己的「性格」融入到被投項目里。這些項目匯聚在個人簡介里，共同支撐起個人色彩濃厚的「准生態圈」，似乎暗合了Z世代的新職場人普遍嚮往著自由成長的集體性格。
「所以我們用的是PBC考核。這是以前經常用來職能部門、行政部門的考核指標，我們把他借鑑了進來。」我試著通過百度收集人們的評價。在一篇介紹PBC體系的微信公眾號文章里，找到了如下評價：「PBC（個人績效承諾）強調個人業務能力的提升（發展規劃）與團隊承諾，相比與KPI增加了關鍵任務、勝任力等其他考核要素……有利於管理層及時識別員工的自我感知，體現管理者糾偏職能。」
修煉另一套體系的能力
在和孟靜交流之前，其實我對「國企里的投資經理」充滿偏見，理由非常膚淺：我是「三線」子弟。浩大的「三線工程」從60年代開始、90年代衰落，前後三代人為成都留下了大片工業基地。賈樟柯為此拍攝過一部名為《二十四城記》的偽紀錄片，試圖記錄這段被父輩們戲稱為「我為祖國獻青春，獻完青春獻子孫」的歲月。但在一些莫名其妙地操作下，這些寶貴的遺產先後成為過機器人產業帶、二次元動漫產業園、區塊鏈算力中心、電商直播基地、羅永浩的錘子科技總部。
我雖然理解成都作為被地緣條件牢牢限制的「後發城市」，想要彎道超車必然會對所謂的「新經濟」報以本能地好感，但每每想到這些總有些心有不甘。因此我在和孟靜的對話里，還設置了這樣一個問題：「和身處市場化機構的時候相比，你看待項目的心態變了嗎？」
孟靜給我了兩個關鍵詞，「殘酷」和「紓困」。
「殘酷」是她在市場化機構的最大感受：「在北京、上海，一個企業起來得很快、人才吸引很快、人才培育也很快，大家都習慣了一個快速疊代、快速更新的環境。那時候我們看到項目有風險點，（風險點）可能來自和創始人的交流發現有哪句話不太對，或者去企業看到了哪個環節出現了問題，可能兩三天就處理掉了，或者當天就形成一份意見報告，看看是否再次盡調合適。」
「但這邊人們看到問題的第一反應是，培育一個企業不容易，我們想想辦法看怎麼紓困。」
我無法判斷「紓困」這個詞語可能包含的感情色彩，於是補充了一個問題：「意思是這邊的投資經理需要擁有『同理心』嗎？」
「可能不是同理心問題。如果投資還講同理心，專業能力可能就會受到質疑了。」孟靜的答案給得很快，「更多是因為投資是一個綜合判斷的問題，不僅僅要考慮財務指標、行業指標，不是單純地看這個行業賽道、你的數字好不好，你還要去考慮社會環境，這個區域擁有的各種條件允不允許你發展。」
「但除了國企，機構很難完整地被一座內陸城市感染。因為純市場的主導下，他們很難投入成本在這邊建立團隊、建立完整的機構，他們的文化、理念、投資邏輯就不會在這邊深耕，如果不深耕就是漂泊。」（文/蒲凡，來源/投中網）
（文中孟靜為化名）