跨界正成為很多時尚品牌打造爆品的重要方式。在跨界的道路上，娃哈哈一次又一次邁出腳步，卻難以再現如AD鈣奶、營養快線這樣的爆品。如今，娃哈哈再度重啟20年前的童裝業務，這一次歷史是否可以改寫？
文｜李婷 石丹
ID｜BMR2004
「再造一個娃哈哈」是13年前娃哈哈掌門人宗慶後立下的夙願，跨過千億銷售門檻是這一夙願的指標體現。然而，直到今天，娃哈哈仍有「一半」的路程要走。
由於挑戰重重，加上看似「停擺」的營收（長年維持在500億元上下），讓人們對這家誕生於改革開放之初，一度是中國最大，全球第五的食品飲料生產企業「愛恨交加」。
然而，值得慶幸的是，在跨界創新的道路上，娃哈哈一直在嘗試突破，從未放棄。近日，娃哈哈重啟20年前的童裝業務，讓人們看到了娃哈哈的努力，不管成功亦或失敗，它都將為更多前進路上的企業提供有價值的借鑑。
公開信息顯示，熱衷於跨界的娃哈哈近日低調地開設了新的抖音帳號和天貓旗艦店銷售童裝。《商學院》記者瀏覽發現，其銷售的服飾產品包含有衛衣、襯衫、外套、褲裝等品類，價格區間在119~369元不等。從產品設計上看，娃哈哈童裝的亮點是將其品牌logo、AD鈣奶等品牌經典元素作為服飾印花圖案。
圖源：wahaha娃哈哈童裝旗艦店
事實上，早在2002年，娃哈哈集團創始人宗慶後在接受媒體採訪時曾公開表示，娃哈哈要打造「全國第一童裝品牌」，同時集團提出年內要組建2000家加盟連鎖店，年度銷售額超10億元。然而，因其童裝的產品線不夠豐富，OEM代工模式下的產品差異化難以體現，以及零售加盟店的管理等問題，娃哈哈的童裝業務並沒有在市場激起太大的水花。
如今，企業營銷已經滑入了一個新的時代，站在歷史的交匯點上，娃哈哈再度推出童裝業務，其發展定位和策略與以前有何不同？從公司整體戰略來看，企業再次進軍童裝市場的價值和意義是什麼？已是知名品牌的娃哈哈為什麼偏愛「跨界」？通過「跨界」打造爆品的商業邏輯又是什麼？
針對相關問題，《商學院》記者發送採訪函至娃哈哈官方，截至發稿前未收到回復。
01
21年前的「童裝夢」一度折戟
娃哈哈的童裝夢始於21年前。
2002年，娃哈哈集團已經在全國打出了知名度，駛在「高速路上」的娃哈哈開始推行多元化戰略。當時，宗慶後曾對媒體自信滿滿地表示：「現在我們在飲料業的地位已經比較穩了，今年要在童裝業一炮打響。」並提出了小目標，即娃哈哈要打造「全國第一童裝品牌」。
彼時，娃哈哈負責童裝製造和渠道推廣，其利用自身在線下渠道的優勢進行銷售，娃哈哈童裝採用了「加盟+OEM代工」的模式，由香港達利國際集團（一家知名絲綢紡織及服裝企業）負責設計，向全國市場鋪開。娃哈哈集團提出，2002年內「三個月要組建2000家加盟連鎖店，年度銷售額突破10億元。」
不過，當時在服裝領域還屬於是「門外漢」的娃哈哈在童裝業務上發展得並不如意。由於產品定價較高、設計感不強和加盟店等管理問題，娃哈哈的品牌影響力未能實現從食品行業向服裝行業的遷移，原有的品牌優勢在新品類的效果並不理想。
據紅星資本局報道，有曾經的加盟商表示，當時娃哈哈童裝的單品定價大約是春秋款100~300元、夏季款60~200元、冬季款200~700元。在2000年初期，我國城鎮單位在崗職工平均每月工資收入為775元，顯然，娃哈哈當時的價位算是中等偏高的，而同期進入童裝行業的小豬班納、森馬等品牌卻以較低的價格迅速搶占了童裝市場的份額。
服裝行業分析師馬崗指出，「當時娃哈哈採用的是OEM生產方式，而OEM生產方式的本質是對供應商的管理能力。在OEM模式下，服裝行業的產能和產品品質由供應商負責，企業所管理的更多是產品營銷和品牌建設等範疇，因此企業並不直接參與管理產品的設計、生產流程，更多是參與銷售流程。這就導致娃哈哈童裝的產品設計、生產和銷售流程出現分離，娃哈哈童裝在市場營銷環節也會間接出現問題，如娃哈哈童裝的產品線不足，使得消費者在商超等終端無法買到所有的產品；其產品設計沒有新意，更多是『拿來主義』，無法對消費者產生較強的吸引力。」
廣科諮詢首席策略師沈萌指出，「娃哈哈童裝當時的定價顯然是公司高估了娃哈哈品牌對童裝市場的影響力。品牌知名度和品牌賦能能力是兩個概念，不是有品牌就能跨界擴展業務，需要綜合考察自己的品牌涉足新業務是不是有足夠的競爭優勢。」
宗慶後也曾說：「做童裝我們也是摸著石頭過河，最終讓市場說話，讓消費者說話。」
然而，10年試水，消費者並沒有買帳，娃哈哈也沒能撬動起童裝市場太大的份額。據歷史資料顯示，2012年娃哈哈童裝的市場銷售額僅為2億元，與2002年定下的突破10億元的目標相差甚遠。相較之下，森馬2002年進軍童裝，到2012年時其童裝營收已高達21億元。2017年，杭州娃哈哈童裝有限公司更名為杭州恆勵飲料有限公司，2021年該公司被註銷。娃哈哈的童裝業務也就此擱淺。
02
重啟童裝業務
然而，娃哈哈並沒有放棄童裝業務。不過，這一次娃哈哈選擇押注電商平台。
與此前高亢的號角不同，2022年12月，娃哈哈低調地在其童裝天貓旗艦店上新了首批童裝服飾，其主推的童裝還登上了羅永浩直播間，採取「短視頻+主播帶貨」的方式進行銷售。然而，羅永浩直播間銷售的娃哈哈衛衣最終顯示月銷只有21件。
此外，娃哈哈童裝還開通了微信公眾號，入駐小紅書，這些店鋪與帳號的運營資質均指向浙江娃哈哈服飾有限公司。據企查查顯示，娃哈哈創始人宗慶後通過杭州娃哈哈宏盛食品飲料營銷有限公司持有浙江娃哈哈服飾有限公司40%的股份，其餘35%和25%的股份分別由麗水音速新零售有限公司、浙江銀基貿易有限公司持有。
截至2023年2月1日，娃哈哈童裝天貓旗艦店總銷量不足百件。記者發現，在2022年12月4日至2023年2月1日期間，娃哈哈在抖音開設的童裝旗艦店共發布了26條短視頻，總銷量為387件，銷量最高的一款衣服只賣出98件。
童裝市場是否真的適合娃哈哈進入？娃哈哈又能否有機會占有一隅？
在鞋服行業獨立分析師程偉雄看來，娃哈哈此舉是以犧牲品牌價值為代價的行為，「童裝市場已經是一片紅海，娃哈哈童裝此時殺入線上渠道，只能靠低價換取規模和盈利，但要真正沉澱好品牌，娃哈哈童裝仍然需要打造有差異化的核心競爭力，在這部分缺失的情況下要想蹚出一條路，十分困難。」
的確，目前市場上還很難看出娃哈哈童裝的核心競爭力。突出可見的是，娃哈哈在調整銷售渠道的發力點時有明顯的降價調整。
不過，程偉雄也表示，在童裝市場上，娃哈哈並非沒有機會。從股權結構來看，此次重啟，娃哈哈沒有絕對控股，新業務更偏向與他人合作。杭州的電商業務正蓬勃發展，浙江的童裝製造供應鏈也較為成熟，可以給娃哈哈在線上布局童裝業務提供資源。如果營銷推廣得當，娃哈哈童裝或有機會在市場中分一杯羹。
事實上，每年近千萬的新生兒給我國帶來了市場規模超千億元的童裝賽道。歐睿諮詢數據顯示，2015~2019年，我國童裝行業市場規模呈逐年增長趨勢，復合增速超14%，預計2024年我國童裝市場規模將超過4000億元，2020年受新冠疫情影響出現下滑，但2021年恢復增長。近年來，隨著我國高端童裝市場需求的快速增長，我國高端童裝市場規模占童裝行業市場規模的比重持續提高。此外，未來我國在三孩政策的持續推動下，童裝行業發展潛力巨大。
從娃哈哈集團的經營情況看，據公開信息顯示，娃哈哈集團2013年達到近783億元營收，之後數年徘徊在500億元以下。全國工商聯2018年到2021年發布的中國民營企業500強榜單（每年八九月左右發布）顯示，娃哈哈的排名分別是141名、156名、174名、227名，榜單上顯示的營收分別為約464.38億元、468.88億元、464.41億元、439.82億元。
其中，2021年榜單中顯示的娃哈哈營收與其2009年的營收水平相當，是娃哈哈集團2010~2020年的最低位。2021年娃哈哈的營收略有起色，重回500億元以上。據「2022浙商全國500強」全榜單顯示，杭州娃哈哈集團有限公司2021年營收519.15億元，同比增長18.04%，位列第45位。
對於娃哈哈重啟童裝業務，馬崗認為，「娃哈哈品牌本身帶有一定的兒童屬性，所以進入童裝領域是順理成章地做了產品延伸。娃哈哈近幾年的總營收始終突破不了以前超700億元的成績，而是始終在500億元左右徘徊，業務發展不如以前理想，加上飲料產業發展速度和規模有限，應該找到更多的業績增長點；同時，娃哈哈作為國民品牌，此次跨界本可以從資源上引進好的品牌和合作夥伴助力童裝業務，但是其低調上架產品以及沒有下更大力度推廣產品等行為也說明了娃哈哈現有的業務與童裝（在包括供應鏈和渠道上）沒有協同，幫助十分有限。」
在網際網路產業分析師張書樂看來，娃哈哈從飲料行業跨界賣童裝，更多是一種針對目標用戶群體的體驗式營銷，既能刷出品牌存在感，又能讓潛在使用者（兒童）和消費者（家長）進一步感受到推出新品類的娃哈哈，其目的或許不在於切割童裝的市場份額，而在於針對目標群體進行品牌滲透。
目前來看，這種跨界進行的品牌滲透到底是否可行仍是未知數，沈萌認為，童裝行業不同於飲料業，雖然娃哈哈的核心產品覆蓋低齡群體，但飲料品牌很難自然延伸到童裝市場，況且在選擇飲料和童裝時參照物也不同。童裝產業是一個更為個性化、消費需求多樣化的產業，成功的服裝品牌，除品質、款式符合目標消費者需求外，更隱藏著身份、地位、性格等心理需求，即便面對擴內需、促消費的大背景，這也是普適性的，不會對娃哈哈的業務產生個體優勢。
在沈萌看來，如果娃哈哈以飲料業規模化生產的思維進軍強調需求個性化的童裝業，會存在巨大的行業進入風險。
03
偏愛「跨界」為何爆品難出？
娃哈哈重啟童裝業務從側面反映出其對尋找第二增長曲線的嘗試。
娃哈哈曾有過不少爆品，從最開始的兒童營養液，到AD鈣奶、爽歪歪、營養快線等產品，都是娃哈哈過去在飲料市場「稱雄」的證明。然而近幾年，隨著新茶飲、氣泡水、無糖飲料等新的飲品品類出現，娃哈哈的產品多少顯得有些「陳舊」，大眾記憶深刻的產品更多停留在AD鈣奶和營養快線。
2016年，宗慶後曾在央視《對話》欄目中直言不諱地表示，企業業績下滑的原因之一是公司的在售產品種類過多，卻缺少大單品，而新品的開發沒有規劃，產品欠缺準確的定位。直到今天，這一評價對娃哈哈似乎依然適用。
事實上，長期以來，娃哈哈對只靠飲料「一條腿走路」的擔憂一直存在。2012年，娃哈哈推出了「愛迪生奶粉」，但陷入滯銷，同年底，娃哈哈投資50億元打造「娃歐商場」，進軍零售行業，最終因為持續虧損陷入解約風波。2013年，娃哈哈投入150億元進軍白酒行業，宗慶後還表示，將於3~5年內實現娃哈哈集團白酒板塊的上市。彼時正逢白酒業調整期，酒瓶上印著娃哈哈商標的醬酒最終也沒能獲得消費者的青睞，之後僅過去半年，娃哈哈的領醬國酒就傳出「靠內部攤派衝量」的新聞。2017年，娃哈哈還嘗試過研發智能機器人。宗慶後當年曾表示，娃哈哈要轉型跨界，跨界到生物科技、人工智慧行業。但最終也是無疾而終。
作為娃哈哈接班人的宗馥莉也為創新做了不少努力。2004年宗馥莉大學畢業後從公司基層的生產管理崗位做起，2018年開始擔任娃哈哈品牌公關部部長，她一上任就終止了娃哈哈與王力宏長達20年的合作關係，理由是「王力宏老了，我不喜歡他，我心目中另有人選。」由此掀起了一番輿論爭議，不過這也側面反映出娃哈哈對貼近年輕消費者的期許。
娃哈哈進行了一些貼近年輕一代的跨界創新。圍繞爆款產品AD鈣奶，娃哈哈在2018年推出AD鈣奶味月餅，還原AD鈣奶的經典口味，其禮盒包裝上還印有七巧板、小霸王、鐵皮青蛙等90後的童年回憶；2019年端午節推出「娃哈哈哈哈粽」，2020年又與鍾薛高聯名推出AD鈣奶味的「未成年雪糕」。
娃哈哈屢屢跨界，一直在「折騰」，但為什麼難以再現如AD鈣奶、營養快線等爆品？
沈萌在接受《商學院》記者採訪時表示，「從娃哈哈的發展史來看，其經營理念是營銷大於研發，更注重利用不同的營銷模式以及龐大的傳統經銷體系，當研發創新能力較弱時，就缺少深挖某一行業的潛力，只能更多地進行橫向跨界。即便娃哈哈知名度很高，但缺少研發創新就不能給產品附加更多價值，僅僅通過營銷手段做爆品，類似於轉大運，成功率非常低。」
此外，沈萌認為，「企業品牌業務可以延伸，但延伸需有邊界，就如進軍童裝行業，飲料行業和服裝行業屬性差異太大，很難產生直接的聯想。跨界過大有風險，如可口可樂為什麼沒有做可口可樂的服裝，其定義是服飾品牌還是可口可樂的促銷贈品？娃哈哈首先要考慮自己的品牌有沒有做童裝或進入其他行業的優勢，如果沒有，即使加倍營銷也很難突破。」
廣東省食品安全保障促進會副會長朱丹蓬則認為，娃哈哈此前的成功與其說渠道成就了娃哈哈，不如說是娃哈哈強勢產品和低廉價格成就了此前的銷售模式——聯銷體（即聯營體），渠道再全面，模式再新穎，若沒有優勢產品都是空架子。
在朱丹蓬看來，企業跨界創新，產品力是關鍵，「現在的新生代消費群體先看產品再考慮品牌，再去考慮價格、渠道及服務體系，在消費端不斷倒逼產業端升級的年代，娃哈哈應該匹配消費者的思維和新生代消費者的行為，解決他們的痛點。娃哈哈要由內而外、自上而下地進行創新升級，也就是說從整個內部體系到外部市場，再到產品、渠道、場景、品牌方方面面都要做創新、升級跟疊代，這不只是一個點的問題，而是全方位多維度的需要。」
不過，也有分析人士認為，「新時代企業營銷的優勢是可以不斷地疊代和試錯，在推進童裝業務上，娃哈哈未來會如何調整策略，最終能否成功，仍然需要繼續觀察。」