導語
今年，武漢出了個「神店」，名字叫遇南三重慶火鍋。
它到底有多火呢？開在停車場，投資100萬，月收入400萬，霸占大眾點評7榜第一，不僅是消費者，就連全國的火鍋同行，也紛紛聞名前來打卡。
9月12日，火鍋餐見武漢遊學團第一站，探訪了遇南三，品牌創始人謝泊磊分享了爆店打造邏輯和他對餐飲的認知。
謝泊磊並不是什麼餐飲小白，曾在重慶名聲大噪的「興火鍋」就是他的傑作，以火鍋+酒吧的模式，在重慶殺出一條血路。
成也模式，敗也模式。大店、直營、復合，這幾個標籤在疫情期間讓它暴露了後遺症。
經歷過疫情，3家門店折戟，交了「2000多萬學費」後，他重振旗鼓，來到「家裡很近」的武漢，開了遇南三重慶火鍋。
「我們4月29日試營業，5月1日相當於正式營業，沒有任何開業活動，5月7號臨時抽調了重慶的團隊，為了減少排隊時間，開放二期加了12張桌子，做到230萬營業額，現在三期也開放了，桌子越多，排隊也越來越多。」
為什麼選擇綜合性場景風格？
鍋底菜品怎麼定位？
我在江南春老師「深度分銷，搶占心智」的基礎上，加了句「解決用戶需求」。
經歷三年疫情，現在消費者的內心需求是想要親近大自然，而我們要做的就是抓住顧客本質需要，讓他們的心情得到釋放。
因此，門店一期場外是東南亞風，有點小清新，接近大自然的感覺，場內是重慶江湖風，加了很多老物件，門店二期又是四合院、茅草屋的造型，給人返璞歸真的體驗感。
整體環境非常有鬆弛感
另一方面很重要的是，要保持重慶火鍋品類的煙火氣，不能逼格太高、太年輕化，要讓顧客覺得「我能消費得起」。
「我們開在停車場，沒有高大上的環境，但一旦排起隊，消費者會覺得這家店有點東西，同時保持點小調性，聚餐也不丟面子，找到中間的那個平衡點。」
門店顧客群體多樣
下面回答第二個問題，定位、定價、定生死，關鍵是看你想清楚抓住什麼樣的客群。
大多川渝火鍋品牌的客群定位都是主打年輕人，但看下沉市場，年輕消費群體僅占據1/3，家庭聚餐，朋友吃飯這類消費場景，誰來滿足呢？
因此我們的客群定位就是這三大類：1/3占比是年輕人，1/3是家庭聚餐，1/3是商務宴請。
理所當然，遇南三重慶火鍋的定價在110~120元，直接捨棄了80元客單的高性價比社區火鍋定位。
因為我們發現，80元客單以下的客群是極其挑剔，且沒有忠誠度的，而這個客單也很難保證產品品質，不然會犧牲毛利。
產品食材堅持天然、現做
產品上，追求新鮮，自然的美味，儘量上新沒有任何添加的菜品，我們也沒有花里胡哨的甜飲品，只有一款桌桌必點的暴打渣男綠。
暴打渣男綠飲品
鍋底上，追求普適性，不強調麻和辣，保證顧客用完餐腸胃的舒適度，並且敢在鍋底下成本，敢做真材實料，味道自然好。
顧客在遇南三吃一頓火鍋，本來覺得環境不是特別高檔，但產品、味道確實好，最後卻是超乎預期的體驗。
遇南三是如何做到7榜第一？
是找的代運營嗎？
我很想分享一句話，就是要麼全部盲信，要麼不聽別人的，不要一知半解加上自己的理解。
要麼不做，要麼all in去做。
榜單作為背書引流
最開始，我們團隊沒有任何一個人懂大眾點評，都是我一個人在管。拿榜這件事，說難也難，說簡單也簡單。
難的是執行環節，就是老闆對這件事的認知，有沒有給團隊提高到一個戰略層面，天天去追結果，盯過程。
老闆驅動，定目標，給員工實現結果路徑和方法，缺一不可。最重要的是改變認知，品牌營銷不要神話它，不脫離4P理論。
產品：你的核心內容是什麼，你的門店可以推廣什麼，不僅是菜品、鍋底，服務員、顧客都能成為產品，慫重慶火鍋廠這方面就很優秀，把會跳舞的服務員變成品牌傳播因子。
飲品檔口
價格：這個結合定價策略去做，上面已經聊到過，定位、定價、定生死。
渠道：深度分銷，深耕每一個渠道，抖音小紅書可以讓你變成網紅，大眾點評美團才能讓你成為長紅。我們的打法是把數據轉化到美團大眾點評，形成數據沉澱。
大眾點評只用做兩件事情，第一是排名，排名越靠前，免費流量就越多，第二是做好評價體系，評分做上去，決定了拓客轉化率的問題。
現在周末我們大眾點評來的套餐就有100多桌，排名是一切，熱門榜是重要指標，熱門榜第一，平台會給免費流量，通過付費沖榜，然後撬動平台給你免費流量。
等位區
千萬別買好評，會封店，不做虛假數據，解決自身管理問題，滿足消費者需求。
我們的核心經營理念是，生意好的品牌可以穿越淡旺季，為什麼？我們堅信門店創造用戶價值，有復購，消費頻次高，生意就會越好，通過營銷，不斷獲新客，不存在淡旺季之說。
為什麼選在武漢開店？
未來如何複製？
因為之前做興火鍋走的是直營路線，但在川渝，直營和加盟品牌打擂台，是不公平的，尤其是疫情期間，加上重慶火鍋市場的特殊性，做直營做品牌本身就很難。
門店兼具煙火氣和自然感
遇南三現在的模式還是做直營，因此我們跳出了川渝圈，為什麼選擇武漢呢？
第一，武漢屬於中部城市，離重慶很近，我這相當於帶著兄弟來長征，把武漢作為第一站；
第二，它也是戰略要地，一旦把武漢打下來，下一戰就「可南可北」，接下來選擇空間會更大，像我們接下來的策略就是往東、往南走。
我們5個月內沒有開第二家店，也是極度克制的，還是想把單店模型打磨的更鋒利。
接下來我們會進攻合肥，繼而往江浙延展。
您認為老闆的發展瓶頸是什麼？
最大的瓶頸肯定是認知和經驗、經歷，之前我在重慶做中餐，經營指標還不錯，凈利潤不低於35%，因為期間簡化了流程，認知除了學習，轉變智慧需要實踐。
創始人朋友圈
一個企業的天花板來自創始人認知，認知到了，有沒有通過實踐去印證呢？
現在我們沒有公司，沒有營銷人員，沒有職能部門，這些對於初創型品牌意義不大，砍掉多餘的動作，就能集中精力到得到結果的事情上，我們開業第一個月4榜第一，營收100多萬，工作方法核心就是事實就是，一切從實際出發。
同時，很多創業老闆對管理上不夠重視，但企業最終的成功一定要靠經營管理的認知，經營和管理是一件事情。
說到最後
火鍋餐見認為，現在火鍋市場極度內卷，但總有新生力量脫穎而出，甚至成為「現象級」，他們的模式，產品，場景，或許劍走偏鋒，都脫離不開顧客需求，而穩紮穩打也成為他們今年下半年的主旋律。