文丨職業餐飲網 許珂
「湯」一直都是不被餐飲人看好的品類，雖然每家餐廳都做湯，但在人們的印象里它似乎只是「餐」的陪襯，很難做成獨立的品牌。
而這家餐企卻讓「湯」當「主角兒」，做起了湯品餐廳。
開業第一天僅賣出2份，通過復盤調整後聚焦加班白領，次日賣出200份，復購率高達52%；
把湯裝進杯子裡，開拓了堂食+外賣+零售的三維模式，獲得千萬融資，開出40多家直營店……
這家餐企就是「湯先生」，它是如何完成品類突圍？我們採訪了「湯先生」的創始人陳華濱。
零售「老炮」轉行賣湯，做月子湯受挫
「湯先生」的創始人陳華濱是零售行業出身，曾是飛亞達的全國零售總監。
陳華濱認為湯是一條有品類沒品牌的賽道，是一個非常傳統的消費品類，並且已經具備了一些消費場景，比如佐飯、康復、坐月子等。
因此，創業初期的陳華濱將目光瞄準在了孕婦、病人等湯品類的剛需高頻顧客身上。
陳華濱首先對接了數個月子中心，以較低的價格提供湯品。但月子中心只需要以較低的價格進行採購，並不在意產品的品牌，當時的「湯先生」似乎成為了一家「代加工工廠」。雖然能夠盈利，但利潤空間較小，對渠道的依附性過強，並且無法形成品牌，因此陳華濱放棄了和月子中心的生意。
此後陳華濱還曾把「湯先生」做成禮品，用零售的思路帶進醫院銷售；還曾包過食堂檔口，以此獲得固定流量，但卻接連受挫。
在創業初期，陳華濱瞄準了剛需用戶主打功能性餐飲，中國有這麼多的孕婦和病人，對接月子中心和醫院做生意看似是一片藍海，但功能性餐飲可能只是一個「偽需求」。
就功能性餐飲而言，消費者缺乏持續消費性，比如孕婦和病人在經過坐月子、養病這個時期後就不會再次消費，這讓餐飲企業很難形成品牌；
此外功能性餐飲非常重視和依賴渠道，「湯先生」創業初期對接了眾多的月子中心、醫院，但這需要投入大量的成本，這並不適合「求生存」的初創企業。
聚焦加班白領，從一天賣2份到融資數千萬
2015年10月，第一家「湯先生」小店在上海靜安區延平路446號正式開業，店面僅有8㎡大小。
小店開業的第一天，陳華濱準備了200份湯，但一天後只賣出了2份，剩下的198份不得不全部倒掉。
經過復盤，陳華濱對「湯先生」的目標群體重新進行了思考，最後他將目標群體定在了加班白領身上。
在加班點外賣的時候，外賣軟體上都是燒烤、小龍蝦等「重口味」食品，這個時候一款暖胃的湯飲再適合不過。
找到目標消費者後，陳華濱通過兩步打開了市場：
1.「掃樓」發展種子用戶
為打開加班白領這一市場，陳華濱首先進行了有計劃的「掃樓」，開啟了「企業種子用戶計劃」：
進入企業，提供一周的「加班湯」服務，但要求員工必須通過「湯先生」的小程序下單才能換取。
經過復盤和調整後，「湯先生」在第二天就賣出了100多份湯，並且因為員工是從「湯先生」的小程序下單，消費者直接和品牌取得了聯繫，後續復購率竟然達到了52%。
2.趣味文案與加班客群產生共鳴
為深度切入加班白領，「湯先生」通過趣味的文案，將加班與喝湯進行關聯，加深與消費者的情感交流。
陳華濱推出了「聽雞湯不如喝雞湯」的主題活動：
「老闆說彈性工作制，其實是隨時加班沒節制」；
「員工總說我是資本家，其實我沒有資本也沒有家」。
通過這些幽默的文案，「湯先生」品牌與都市白領產生了深入互動，以此形成了情感共鳴。
與此同時，「湯先生」部分店鋪將營業時間延長至凌晨兩點，並在小程序上線拼團功能，以此在上海白領圈中形成交互與傳播，發生範圍性裂變。
飲品化+零售化，開拓湯品類更多消費場景
湯品類一直沒有一個品牌能跑出來，很大程度上是因為湯品類的消費場景過少，人們認為「湯不成餐」。
消費場景較少同樣是「湯先生」面臨的最大難題。
因此在拿到融資後，陳華濱並沒有急於開店，而是耐下了性子，從產品包裝、搭配和零售三個維度進行打磨。
1.從「盅」到「杯」，開拓外帶+外賣場景
過去主打湯品類的餐廳都是用「盅」來裝湯，這極大地限制了湯的消費場景，在人們的認知中，湯只能作為「飯」的陪襯。
因此陳華濱把湯放入杯子，將湯做「輕」，這讓「湯先生」的湯品更適合於外賣和外帶，顧客可以在逛街、上班、開會、在家等場景直接打開杯口飲用。
杯子則是選用樂扣樂扣的材質，一旦蓋上後就無法打開，用戶只有拿到手破壞掉杯子才能打開，即使杯子倒過來也不會滴出來。
這保證了外賣途中湯不會漏或污染，並且在放涼後也可以直接把杯子放入微波爐加熱。
傳統湯品和「湯先生」的外送湯品
2.搭配主食、小吃，把「湯」變成「餐」
為了讓「湯先生」有多元化的消費場景，讓它成為人們的日常剛需，如早餐、午餐、下午茶、宵夜等，僅僅靠湯品是遠遠不夠的。
因此陳華濱對「湯先生」的產品進行了豐富，現在「湯先生」店裡有鹹湯、甜湯各8款，還有粗糧主食和佐餐小食各6款。
在湯類選擇上，「湯先生」主打受眾最多的老母雞湯和龍骨湯，還根據氣候、時令推出特色湯品，比如冬天會推出有暖手暖腳功效的湯品。
以前還曾推出過對男性很補的牛鞭湯，但發現核心用戶大部分是女性，所以也將其調整下架。
陳華濱說：「我們做任何選擇，一定要順著顧客的需求走，一定要先選擇日常見的最多的湯。」
因為主要客群是有養生需求的女性，所以「湯先生」在搭配的主食上選擇了粗糧，如粗糧飯、黑椒牛肉粒穀物碗、粗糧盒子等。
通過搭配與調整，「湯先生」變成了可以全時段選擇的餐廳。
曾經「湯先生」70%的銷售額來自於午飯，但增加產品後，早餐、下午茶和夜宵的銷售額占比顯著提升，如今早餐的銷售額占比已經達到了30%。
3.開拓自有渠道，「輕」與「快」占領零售市場
因為是零售行業出身，陳華濱認為零售化是餐飲行業未來發展的一大方向。
目前「湯先生」已經推出了自熱湯、自熱湯飯、醇湯等產品，並在無人售貨架、淘寶、京東、公眾號等渠道進行測試售賣。
在包裝設計上，既有需要消費者在加熱的袋裝湯，也有類似「方便火鍋」的物理加熱包裝，通過拉動內置拉繩即可完成隔層加熱。
在談到餐企的零售化布局時，陳華濱認為關鍵在於「輕」和「快」。
零售和餐飲不同，首重一個「快」字，這是因為零售市場比餐飲市場的競爭更為激烈，甚至是「你死我活」。在餐飲行業中，海底撈、巴奴、呷哺呷哺等火鍋品牌和諧共生，這是因為市場足夠龐大，但對零售市場而言，一旦被搶占先機就很難翻盤。
有很多餐飲人都認為做零售要重投入，要花大成本去打通渠道，但對餐企而言最合適的是零售「輕」做。結合西貝、眉州東坡等成熟品牌的零售經驗，餐飲企業首先要在店裡、公眾號、天貓等渠道進行銷售，一旦產品被消費者接受，在行成複利和品牌化後渠道也會隨之自然打通。
職業餐飲網小結
在「湯先生」創業初期，也曾遭遇日售兩杯的困境。
但陳華濱堅持深入聚焦加班白領目標客群，並通過零售、創新文案等多種手段使得品牌生存下來。
又通過布局零售、調整產品搭配等方法打造了更多消費場景，不斷探索如何突圍單品店較短的生命周期。
餐飲創業之路道阻且長，但餐飲人一直在前進摸索。