周五下午，採購員小李被採購總監劉總「請」到了辦公室。
「小李，解釋一下這家新供應商什麼情況？怎麼突然就資金周轉困難供不了貨了呢？而且聽說這是一家新供應商，這又是關鍵物料，剛引入就給了80%的份額？！」劉總提高了聲調，臉色鐵青地問。
「劉總，這是一家新認證的供應商。報的價格非常優惠，我們也審核了他們的相關資質，覺得沒有什麼問題就引入了。今年降本壓力巨大，所以直接給了80%的份額。沒想到剛開始供貨一周資金面就出了問題。而且更要命的是，另外一家份額20%的供應商把騰出來的份額給了別的客戶。我們馬上面臨斷供停產的風險」。小李顯得垂頭喪氣。
劉總：什麼？停產絕對不能接受！你們必須找到解決方案。繼續剛才的話題，作為關鍵物料的新供應商，應該審核他們的財務健康情況。他們的財務狀況怎麼樣？
「劉總，貨要的很急，我們也希望馬上拿到成本節省。所以還沒來得及審核他們的財務健康情況。」小李說完就低下了頭。
作為採購，除了要保證業務連續性這個最基本的業務需求，最關注的要屬成本了。
然而，如果新引入的供應商不給力，除了會因為供貨問題產生成本之外。你不得不引入其它新供應商同樣是一大成本。這就好像公司招新人，但是新人無法勝任本職工作時，你不得不再重新招聘一樣。由此產生的成本不容忽視，僅招聘費用一項就可以達到4個月工資！
認證新供應商首先是一個「軟硬兼施」的過程，即從「硬體」到「軟體」的考察過程，然後是由認證小組到現場審核的執行落地過程。
本篇文章只討論從「硬體」到「軟體」的考察過程，並對每一個考察項逐一說明。
1
「硬體」
方面
- 工商文件（經營範圍還是少跨界）
比如營業執照、稅務登記證等等。這裡主要注意的是經營範圍是否涉及新供應商要提供的產品和服務類別，也就是驗證合法性。
舉個例子，你的營業執照顯示，經營範圍只涉及到軟體及服務，那麼你就不可以直接生產硬體。當然你可以把硬體外包。
再比如在國外，大多數超市是不能銷售含酒精的飲料的，因為他們的經營範圍不包含這一塊。這是一個道理。
- 經營歷史和現狀（好的公司都務正業）
尤其是主營業務的變化。這將決定雙方當下是否有合作的基礎。
舉個例子，一家典型的製造型企業卻搞起了房地產。這就是主營業務發生重大變化。需要慎重對待。
- 財務狀況（經濟基礎決定了下盤穩不穩）
主要通過三個表（資產負債表、利潤表和現金流量表）看資產和負債情況，收入構成，利潤趨勢，人均銷售額等等。最好能提供審計過的財務報表。對於目前動輒90天甚至是120天的付款周期，健康的財務狀況至關重要。
- 技術能力和研發能力（構建真正的護城河）
技術能力主要看產品線，設備和產品。研發能力主要看產品技術含量，研發成本投入，研發人員和職能等等。
- 行業資質（決定了企業的下限）
常見的有質量方面的ISO9000系列，環境方面的ISO14000，勞動用工方面的ISO18000等等通用的認證，以及所處行業需要的具體認證，比如醫療器械需要ISO13485, 汽車行業則需要TS16949等等。
當然有了資質並不能代表實力有多強，但是底線也不會太差。
- 運營管理系統（是否具有前瞻性這裡可見一斑）
用的是SAP，Oracle，還是用友或者金蝶，甚至還是手工？這個一方面體現了公司企業管理信息系統的水平，另一方面會決定未來客戶和供應商之間能否打造協同體系。
- 質量和運營實踐（有，更需要SMART）
凡事預則立。對於質量和運營等等都必須有具體的目標，然後對照實際值看目標的落地程度。一般來說有實踐精益生產的企業都不會太差。
- 服務的客戶（能站在巨人的肩膀上是好事）
這有點像「見其友而知其人」一樣，如果你服務的企業都高大上，你的整體水平應該是不錯的。
記得當年有些供應商之所以想成為GE的供應商，原因之一是在別的客戶那裡可以免去認證環節。這對效率和口碑都大有好處。
- 3-5年的業務規劃（協同的前提是有共同目標）
這是為了在著眼於當下的情況下，尋找未來的契合點和協同點。而且也可以通過這個來驗證公司管理層是否有一個中長期業務規劃。
- 供應商管理情況（做好甲方是管理的最低要求）
比如如何認證供應商？如何管理多級供應商？如何管理獨家供應商等等。
從管理供應商的水平上，可以評估一家企業管理成本、管理風險和執行項目的能力。
- 數字化水平（數據和協同才是未來）
從認知到實踐，數字化水平決定了當前和未來協同的可行性。
小米加步槍是很難跟一個現代化信息部隊打配合的。同理，如果你已經實現了數字化，而你的供應商還停留在手工階段，而且覺得沒有數字化也沒什麼，你需要認真考慮是否還需要認證了。
2
「軟體」
方面
- 公司的軟實力（文化、願景、使命、價值觀）
這不是假大空的口號，而是切切實實指導公司前進，激勵員工前行的根本動力之一。軟實力決定了一家公司是否在做對的事。
下面我列出一些公司的軟實力讓大家感受一下：
華為
願景：豐富人們的溝通和生活
使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。
核心價值觀：以客戶為中心，以奮鬥者為本，堅持堅苦奮鬥，堅持自我批判
蘋果
願景：讓每人擁有一台計算機
使命：藉推廣公平的資料使用慣例，建立用戶對網際網路之信任和信心。
核心價值觀：提供大眾強大的計算能力
IBM
使命：無論是一小步，還是一大步，都要帶動人類的進步
價值觀：成就客戶、創新為要、誠信負責
迪斯尼
願景：成為全球的超級娛樂公司
使命：使人們過得快活
價值觀：極為注重一致性和細節刻畫；通過創造性、夢幻和大膽的想像不斷取得進步；嚴格控制、努力保持迪斯尼「魔力」的形象
- 組織架構、領導班子（人崗匹配至關重要）
組織架構考察兩點：一是架構合不合理，二是職能合不合理。
舉個例子，採購的負責人是彙報給營運長還是財務長就是個架構的問題。往往架構的問題會引起職能的問題。
- 學習能力（唯一的競爭力）
之所以特意提到學習能力，是想了解這家公司是否具備可持續的成長性。這方面可以看公司是否會給員工提供內部外部的培訓？是否是/有學習型組織？管理層是否帶頭學習？等等。
作者：盧山 來源：KEEP精進