經歷了短暫的偃旗息鼓，賣菜市場最近似乎又重燃戰火。盒馬和永輝幾乎同時推出MINI店，叮咚買菜、生鮮傳奇相繼完成最新一輪融資，你我您十薈團合併，也有半路出家的美團開始做前置倉，叫「美團買菜」······
去年我們關注賣菜這件事情以來，生鮮零售戰火硝煙不斷，從社區店到大倉、前置倉，從自提櫃到社區拼團，一路看下來，最後得出不成結論的結論，真的看不懂。
賣菜市場的潮水還未褪去，但環顧四周，曾經炙手可熱的O2O、自提櫃、大倉模式、隔日達已經逐漸退出主戰場，而社區店、前置倉、到家平台的戰事遠未結束。
雖然我們不知道誰將笑到最後，但似乎可以坐下來，回顧一下賣菜市場這1年。
自打去年我們投資了生鮮傳奇，出門被問得最多的問題是，你是怎麼看待誼品生鮮的？
戰事還遠遠沒有迎來終局，過多探討並無太多意義（最後還有被打臉的風險），但作為投資人，我們似乎可以回過頭來，回顧、總結、反思——我是怎麼看待生鮮零售這件事的。
在談論生鮮零售這件事的時候，我們究竟在談論什麼？
供應鏈、運營、規模、效率、SKU、毛利、損耗、當日達、隔日達······說起生鮮零售，我們會有一大堆的維度、指標，但最後歸結起來，都在談兩個事：
體驗和效率。
體驗的核心是產品和服務，對於消費者而言，無乎「多」、「快」、「好」、「省」四個字。而效率的核心在於規模，只有規模上去了，這個事情才能成。
使用體驗決定了消費者為什麼選擇你，而對於買菜的體驗，「多快好省」足以概括。
中國人的餐桌在全球來看也是非常豐盛的。
以叮咚買菜為例，SKU約1600個，其中生鮮占比超70%，生鮮SKU超過1000個，僅蔬菜品類就有300多個。
對比前段時間聲勢浩大入駐上海的全球著名的零售之王阿爾迪，生鮮SKU僅200個（包括「迷迭香」、「紫甘藍」這種在中國餐桌上非常小眾的品類），還不敵叮咚買菜的1個蔬菜品類的SKU。即使對比現在社區生鮮店生鮮傳奇，生鮮SKU也在300個以上。這也是為什麼阿爾迪到來前眾星捧月，到來後卻被不被看好的原因。
外國人不懂中國人的餐桌。
圖：上海阿爾迪超市 & 合肥生鮮傳奇
中國人對於「速度」的要求越來越高，這一方面是我們的經濟增速、生活節奏帶來的，另一方面我們密集的「小區」式的居住結構為這種便捷的「快消費」業態提供了客觀環境。對於人口密度小、生活節奏相對較慢的歐洲乃至北美的大部分地區，90%的買菜行為是在大賣場發生的，非常符合他們的生活節奏和居住環境。但是在中國，這樣的便利性已經無法滿足大家的需求，尤其是在一線城市。
包括新鮮度、產地、口味、營養價值等。「民以食為天」、「飲食男女」，中國人對於飲食的講究毫不避諱，「舌尖上的中國」最打動人的一個地方就是回溯到食材的原產地，每一道菜都帶著「泥土的味道」。今天人們對於「好」的要求也在升級，「湘村黑豬」、「崇明生菜」、「有機馬鈴薯」、「非轉基因玉米」，人們不僅要新鮮，還要看產地，要有機和健康。
圖：中國人對於食材的新鮮和原產地非常重視
來源：《舌尖上的中國》
作為高頻剛需，群眾對生鮮價格的高敏感性不可低估。不管是一線，還是四五線，人們對於生鮮的「多」、「快」、「好」、「省」各有要求，但具體到不同地域不同人群，人們的重點需求又不一樣，有的更重視「快」、有的更看重「省」，不同的核心需求背後又衍生出了不同的商業模式。
那麼，生鮮零售為什麼這麼難？
有幾點原因：
高頻剛需，價格敏感。
農產品屬性，無品牌溢價。
產品無差異化，門檻低，競爭激烈。
上下游分散，流通鏈條長，渠道成本高。
運送半徑有限，損耗高。
生鮮的1~3條屬性決定了其很難做到高毛利，生鮮滿足的是消費者對於吃的需求，其價值主要在於產品價值，基本沒有品牌溢價，而從整個產業鏈條來看，渠道成本占了60%以上，越往上越難獲利。
我們對比一下各個行業的毛利就比較清晰了，從下面這個表格可以看到，生鮮零售的毛利在整個大消費（包括零售）都算非常低的，而除去各種成本和費用之後凈利潤更是微薄。
我們可以看到，永輝是目前國內做生鮮最大的一家，2018年收入704億，家家悅是區域性生鮮零售中做得最好的，2018年收入127億。即便如此，毛利也只有20%左右，而新興的生鮮零售公司毛利率就更低，基本不足以覆蓋費用。
毛利低，加之流通鏈條長、渠道成本高，生鮮的成本又難以下降，各個環節利潤都被極致壓縮。
生鮮的以上特性決定，其本質是一門省錢的生意而非賺錢的生意，對於企業來說，比起賺錢，如何在平均價格下壓縮成本才是其存亡之道。
壓縮成本成為生鮮運營的核心，那麼，我們就可以理解：為什麼說生鮮零售的核心是規模了。
通常大家認為規模大了就有採購成本。
事實上，如果僅僅是從銷地批發商採購，一個生鮮社區店採購的成本並不比個人去買幾箱蔬菜要便宜很多，而如果從農戶直采，農戶的毛利本身只有2%左右，多出來的點也不會超過1%。
而生鮮最大的成本，是流通成本。
圖：生鮮流通鏈條
以我們經常在朋友圈看到的事情為例，每逢春節就會經常出現這樣的新聞：
某某地方10萬斤大白菜爛在地里，1毛錢1斤都沒人買，菜農沒錢過年了。而與之形成對比的，同時期超市裡的白菜因為春節水漲船高，價格翻了幾番。
面對「菜賤傷農」，不懂的人指責商家黑心。真的是這樣嗎？
假設我們要將這些1毛錢1棵的大白菜從地里送到消費者的飯桌上，需要經歷些什麼呢？
首先需要請人將白菜從地里收割上來裝進箱子裡，農戶售價1毛錢1棵的白菜加上人工工資和紙箱成本，變成了1.5毛。
然後大白菜從地里運到產地批發商，產地批發商僱人卸貨、搬運進倉庫、再將貨物搬運至車上運到銷地批發市場，1.5毛的白菜加上人工搬運費、倉儲租金費、幹線運輸費（部分還可能需要冷鏈）、運送中產生的損耗以及批發商自己的毛利，1棵白菜變成了3毛錢。
銷地批發商再將白菜搬運到倉庫，除去損耗、二次包裝、倉儲、物流和人工費用等，3毛錢的白菜變成了5毛。
銷地批發商再將白菜運送到超市、餐館、學校等地方，終端渠道加上自己倉儲、物流、人工、包裝、門店租金、損耗等，5毛錢的白菜變成了8毛（數字不一定完全準確，不影響我們得出結論）。
再以蘋果為例，1斤蘋果從產地到消費端，加價倍數在2.7左右，其中農民伯伯能掙的錢僅僅2%左右，後面各個渠道環節的參與者都分走一部分利潤。
流通成本占終端價格的60%以上。
圖：一斤蘋果的流通過程
圖：生鮮流通鏈條
圖：安信證券
規模是生鮮盈利的核心，不僅是因為規模大了能降低採購成本，而是因為只有規模以上才能實現集采、集儲、集運，從而降低流通成本。
中國地域廣闊，資源豐富，中國人的餐桌豐富度居世界前列，生鮮的產地遍布全國。從福建、江浙的海鮮，到山東、河南的雞鴨，再到河北、遼寧的蔬菜，哪怕是一根蔥，山東和河南產的也有不一樣的風味。只有規模夠大，單一品類的採購量足夠，才能產生規模效應。
以採購洋蔥為例，當採購量不足一車時，即使你從產地直采，也需要花費採購1車量的運送費用，平攤到每斤洋蔥上面的成本反而更高了。
實現集采的真正意義在於，中間節省的人力成本（搬運、司機、打包等）、倉儲成本、包裝成本以及損耗都是「省錢」的地方。
一切都將向流通成本更低的方向變化。
生鮮的核心在於降本增效，但也不是說全然沒有賺錢的機會。生鮮零售卻可以通過其他方式賺錢。
發展自主品牌。事實上這也是大多數生鮮零售都在做的事情，家家悅的自有品牌銷售占比達到10%，生鮮傳奇自主品牌SKU占比30~40%。通過相較高毛利的自主品牌來提升整體毛利幾乎是所有生鮮零售企業發展方向。
擴充品類。從生鮮擴充到食品、家居日用等同樣高頻的快銷品商，比如朴朴此前以生鮮起家，後來發現帳實在算不過來，逐漸擴充到全品類。
擁有獨占性的供應鏈資源。生鮮擁有產地屬性，沒有品牌屬性。但如果量足夠大，可以控制獨占上游供應鏈資源，也可以提高溢價。
相較於歐美國家大部分地區，中國的生活節奏更快，對於速度和效率的要求更高。而中國擁有獨特的居住結構，相比歐美以house為主的居住方式以及較低的人口密度，中國以小區為主的居住環境為社區店、便利店提供了天然的發展土壤。
而社區生鮮店的模式是目前線下買菜中最為便捷的一種模式。當社區生鮮店在一定區域形成規模，實現集採集送，在一定規模下可以實現盈利。
從體驗維度出發，以叮咚買菜、盒馬鮮生為代表的到家模式則將「快」更提升了一步，但在兼顧「多」、「快「、」好「、」省「的同時，虧損也是相當嚴重的。
其中最大的兩塊：
前置倉模式基本把體驗做到極致，但如何盈利還沒有清晰的路徑，為此市場也是給他們算了很多帳，比如上面提到的提高客單價、提高毛利率、擴大規模、降本增效······
有創始人說，好的商業模式，不是算帳算出來的。
但不管是生鮮傳奇、誼品生鮮，還是叮咚買菜、朴朴超市，前半場看起來似乎取得階段性勝利的生鮮零售企業們不得不面臨的共同問題是，競爭對手永遠不會坐以待斃，反而可能「坐享其成」。
隨著永輝、盒馬開出MINI店，美團買菜前置倉開進上海和江浙滬地區，身邊已經有人告訴我，最近喜歡用美團買菜，比叮咚買菜還要便宜；家門口突然出現了3家永輝小店，現在基本已經不去菜市場······
我們心心念念的復購率呀，能否真的代表用戶忠誠？
生鮮零售下半場，戰火或許比上半場還要激烈。
本文來自微信公眾號：凱珩資本（ID:KH-capital），作者：鄧月紅