2019年，你都投了些啥？咱也不知道，咱也不敢問。

壹

一切從滾雪球開始

一百個人眼中有一百個滾雪球的故事，但希望這個是你看到最精彩的那個。

最好的企業，就好比是獨享一條雪道的雪球。

起初很小，但越滾越快，越滾越大，複利式增長，終成排山倒海之勢。而越過雪道終點，看到的是更大的雪野，雖有其他雪球，但攜勢帶量，自然勇不可擋。

上面這個比喻好雖好，但難在以下三點：

• 第一：賽道如何獨享？這是壁壘問題。

這個世界上所有的壁壘都可以總結為：時間的不確定性。

這就好比你拿到了一個神秘的配方，別人要通過不斷地試錯去模仿你，同時還要規避侵權導致的訴訟風險。

理論上說，雇上足夠多的人，只要把時間拉長，總會攻克問題。這裡面的難題就在於：到底多久可以攻克？很多的攻克都倒在了黎明前的黑暗。更可氣的是很多時候壁壘一旦公開，你會發現所謂的壁壘類似皇帝的新衣，類似裸奔。

這就好比：性價比最好的面膜也許就是：水+綠豆或者水+黃瓜，當然我說的是性價比。

當然很多商家也的確是這麼做的，因為看似一頓操作猛如虎，神乎其神但是如果研發不到位，粗糙的化學合成配方可能會讓用戶的面部出現更多的問題，當然對於那些超大的美妝品牌巨頭，情況可能會有所不同。

這兩年對於很多科技領域的創業者來講，最經常被問到的一個問題是：你們項目的壁壘究竟是什麼？

在過去近十年的投資生涯里，我們還沒發現哪個創業者是獨自享有了一個獨一無二的技術秘方，就突然開始爆髮式的增長了。

通常一個新領域誕生，對於門外漢來說全是壁壘，但是對於進入賽道的玩家，特別是這個賽道還足夠有朝氣的時候（隨著時間的推移，各競爭對手的差距會逐漸拉開，此時真正的壁壘才開始確立），唯一的壁壘就是如何保持良好的心態，讓自己先活下來。

那麼企業級服務這個高科技行業的壁壘究竟是什麼呢？

一提起企業級服務，我相信大多數投資人或是創業者都會用兩個字來形容：很苦！

這是因為甲方的訴求是階段性的、碎片化的，因此很難找到一款特定的產品去滿足。

另一個更重要的點是：甲方一個特定的需求，理論上可以有100種方法去實現，但為每種方法所付出的代價又千差萬別。

比如面對一個特定的應用需求，你可以買價值幾百萬甚至上千萬的SAP、Oracle套件，也可以找國內某個軟體外包團隊花幾十萬改改代碼做個定製化開發，也可以在論壇上花幾百元下個單機盜版軟體，甚至請表弟吃個飯用excel勉強設計一套流程。

表面上你看到的是為軟體付出的直接成本，但你忽略了背後的一個隱形成本：

1、你要花費多大的成本找到靠譜的外包團隊，並且這個外包團隊要花多久才能做出你要的需求？

2、你要花費多大的精力在論壇上找到並下載到盜版軟體，或者你請表弟做的Excel會隨著你數據越來越多，訪問速度直線下降。

這就是信息技術領域存在一個價值鏈的問題，每一個環節都是要付出成本。

這就好比，一個人接連吃了五個包子吃飽了，但不能到包子鋪對老闆說：我只要第五個包子！

多年後我也堅信一句話：人生沒有白走的路，走過的每一步都算數。

所以企業服務這個領域，本質賣得是一個Know How的事情。

企業級軟體不只是一串冷冰冰的代碼和算法，因為用戶需要的是一台能開起來的特斯拉整車，不是一堆散亂的動力電池組。

但是只做Know How就變成了諮詢行業（這裡我無意冒犯，不過你也會發現一個有趣的現象：無論是諮詢、律所、會計事務所還是FA，與其他行業相比，這些智力密集型行業的上市比例是極低的，而且很難做大，因為人是最聰明且最靈活，一旦業務做大很容易就分裂出幾個小團隊，這其中的原因就是很難出現一個相對標準的產品來固化行業經驗），所以諮詢可以把夢想講得天花亂墜但是一定需要核心產品落地，否則都是空想。

於是在過去的幾十年里，企業軟體這個領域自然而然出現了兩級分化：頂級的公司做產品輸出，比如SAP、Oracle、Microsoft，以及下面這張圖裡的企業。

項目諮詢（描繪夢想）、軟體實施（不能簡單理解為安裝光碟）、軟體代理（本質是做跨境貿易的）則交給國內的友商去做了，當然對於大的項目也不乏埃森哲、四大、麥肯錫等外資身影。

之所以大家覺得很苦，因為底層的競爭是同質化的，但上游的好產品是壟斷性的。

當然也有些靠譜的企服創業者會反駁說：我們是有產品的，為何依然很苦？

那是因為你還需要再熬一段時間，因為你還缺少一個品牌。

你要找到這個行業的標杆客戶，並且要證明你做的這個產品所滿足的需求是未來一段時間內趨勢性的東西，而不是陪這個有錢的甲方金主爸爸瘋狂地做了一把實驗。

中國很多甲方的腦洞是大開的，但這也非貶義，畢竟趨勢也是在千軍萬馬賽跑中被驗證出來的。

多說一句，對於品牌，國外企服巨頭的做法仍然值得借鑑，國外企服巨頭的成長史就是一個併購史，它們通過不斷收購來豐富自己的產品線，擴大自己的外延。

時至今日，如果你選擇了一個海外軟體巨頭品牌，除非價格不合適，它的產品線幾乎都可以滿足用戶的需求，因此實際上品牌巨頭的單位獲客成本比起成長期的創業公司反而要更低。

當然中國的企業前幾年也熱衷於併購，不想多說了，留下的商譽全是淚（雷）啊！

因此，企業服務的壁壘絕不是用一個SaaS、AI、大數據、中台、RPA就能簡單概括。注意！！前面的幾個熱點詞是新概念但絕不是新業務。

企業服務的核心壁壘一定是用儘量標準化的產品+Know How去滿足甲方的碎片化需求。也只有這樣，這個行業最大的支出-人力成本才不會隨著收入的增加呈現線性增長。

所以我們今天去看一家國內的軟體公司，一定要把收入中關於諮詢、實施和代理的部分做一個分離。否則你投資的很可能是一個假的企業服務項目。

這就好比你要去投資一個家裝領域的項目，你是願意投資大金中央空調這家公司，還是願意投資幫你鑽孔、布管、裝空調的施工單位？

那麼如何衡量一個合格的成長期的企業服務公司？我的建議：就看它關於自研產品的人均創收是否可以達到20萬人民幣。隨著通貨膨脹，這個數字應該還會上升。

中國一直是軟體大國，但不是軟體強國；軟體本來是屬於附加值很高的第三產業，但是一旦「碼農」這個詞介入，就變成了第一產業農業這個領域，又苦又沒有附加值。

與此類似的還有醫藥這個領域，它本來也屬於高附加值的第三產業；但是中國的製藥企業過去幾十年一直走的是仿製製造業的路徑，把第三產業做成了第二產業的化工企業，當然這是有歷史因素的，畢竟我們一直處於追趕的狀態。但是從近幾年開始我們看到越來越多的企業開始重視創新藥的研發投入，中國醫藥龍頭恆瑞最近甚至喊出了：已停掉一般仿製藥項目，只做創新藥和有核心價值的高端仿製藥。

中國的軟體和醫藥都處於變革的轉折期。

今天來看，美股的信息技術和醫療行業依然是標普500權重最高的板塊。

那麼我們A股的情況是如何呢？下面這個圖展現了A股上市公司的市值結構，我們發現最大的版塊依然是金融和工業。我們相信時間會慢慢讓結構發生變化，這就是趨勢。

• 第二：如何保證雪球能持續滾下去？需要從小堅守，這是耐心問題。

我們在做風險投資決策的時候，通常會問創業者的一個問題是：如果XX巨頭也來做，你該如何應對？

這個時候創業者要挑戰的其實是巨頭的耐心。

我們統計了過往創業成功的案例，發現他們幾乎都做了一件相似的事：那就是在巨頭看不上但事後證明潛力巨大的細分領域，做出了超預期的微創新。

初創企業哪有那麼多顛覆性的0-1創新機會？

如果放在100年前或許有這樣的機會，但是在今天，尤其是在信息流通非常便捷的前提下，巨頭無論是從人力輸出、理論研究還是品牌知名度上比起初創型企業都有著絕對的優勢。

所以，一個創業者如果發現了一個千億或者萬億市場的大機會，一定不要輕易去做，因為這麼容易看到的機會，要麼是一個假的機會，要麼很快會被巨頭碾壓變成先烈。

通過多年的觀察我們發現，初創企業的核心人員比起巨頭企業里打工的人來說，真正具備的優勢是：耐心和驅動力。

這就好比一個40歲保養很好的華麗少婦，儘管風姿綽約、風韻猶存，但一旦見到情竇初開、二八年華的少女時，內心也會心生嫉妒，不禁感慨時光一去不復返。

李嘉欣年輕的時候，難道她不香嗎？

嘉欣現在事業復出，演起了楊貴妃

華麗在青春面前總是缺少了耐心和自然。

堅守正道，才能守正出奇。在堅守的過程中一定要選擇做困難但正確的事，這本身就是建立壁壘的過程。李想在談及自己做汽車之家的時候，曾這樣描述當時的創業場景：

汽車之家當時是一個根本沒人知道的網站，想要獲得廠商還有代理公司的資源可能性是零，所以我們就想了另外一個方法，就是我們踏踏實實地去做產品庫，在此之前呢，大部分的汽車網站上沒有一個像樣的汽車產品庫，也看不到一輛車的圖片，看不到它的細節，也看不到它更詳細的配置。

我們就讓招來的大學生，拿著數位相機，去4S店拍照片，因為4S的銷售是不會拒絕我們的。然後我們在那裡拍照片，同時向他們去要這些車的配置，並且把這些圖片傳到網站上，再把這些圖片進行非常好的分類，車的外形，車的內飾，車的座椅，還有車的細節，就跟今天大家看到的所有汽車網站是一模一樣的。

但是同行都在非常開心地等著看汽車之家笑話，因為他們在看一幫過去做IT網站的人，帶著一幫剛畢業的大學生，沒人脈、沒資源、沒經驗怎麼可能會做好一個在別人看起來都非常高大上的汽車網站。

這時我們又發現了一個特別好的一個機會，就是在2005年的時候，整個中國所有的汽車網站，沒有一個網站周六周日是有更新的，但是任何一個消費者周六周日都是要看更新的，因為周六周日他們是要去4S店。所以我們就選擇了周六加班，每周六下午都會做好定時發布，把一些時效性並不強的東西，放在周日更新，很快我們就獲得了非常大的訪問量。

但是我們發現其實只周六周日更新，還是遠遠不夠的。

作為一個消費者，每天上班後，第一件事兒打開網站，就希望能看到有更新的汽車資訊，所以我們又做了一個調整，就是每天下午四點左右，會有一幫人專門來寫文章，然後把那個文章放到定時中心。

第二天早晨，保證每個上班的坐在電腦前，打開電腦的時候，能看到唯一更新的汽車網站就是汽車之家。

後來這又不夠了，因為到晚上的時候，仍然沒有汽車網站是更新的，所以我們又開始做晚上的，到了今天這個移動的時代，你會發現你睡覺前的時候，汽車之家會做一次更新，早晨你擠地鐵的時候，打開汽車之家，還是有更新。

所以我們就堅持到每天按時更新，周六周日更新，所有的重大節假日更新，這麼一做，我們就做了十年。

創業企業只有耐心地堅持做困難且正確的事，才能在巨頭的眼皮下面逃脫，最終勝出。

• 第三：如果保證雪球越滾越大呢？這取決於雪道過後的雪野，這是空間問題。

如果投資的企業到達這個階段，說明已經在細分領域取得了不錯的業績和知名度。那麼接下來無非要做兩件事：

1、如果發現賽道後面是一片足夠廣闊的市場，那麼你的確很幸運，你需要在這個廣闊的空間持續摧城拔寨，獲得更高的滲透率，並攫取壟斷後的利潤；

2、如果發現這個賽道剩餘的空間距離天花板不遠了，那就要不斷橫向擴展，複製到新的領域，很多機會和新的空間都是在擴展中出現的。

Amazon找到了AWS、騰訊發現了微信、雲南白藥做了牙膏。

任何一個行業，好的光景不過7年，很多時候不是企業故意越界，而是用戶的需求在推動著企業快速奔跑，不斷突破固有的邊界。

所以在一個大的賽道里，無論競爭對手開始看起來有多麼的不同和獨特，當發展到一定階段，一定是殊途同歸，最終兼并整合，弱肉強食。

正如《道德經》所講：天之道，損有餘而補不足。人之道，則不然，損不足以奉有餘。

對於一個偉大的創業公司，上述三個事情，缺一不可。

貳

尋找新產業，而不是製造新概念

投資的起手式就是要選擇一條可依賴的投資路徑。

我的總結是：一定要選擇新產業，而不是製造新概念。

回顧過去三十年，中國企業級信息技術真正迎來的重要產業機會就這麼幾次，這個過程中還是誕生了一批偉大的企業。

1985年前後，許建鋼作為財政部會計司電算化處處長首先面臨著扶持我國通用財務軟體發展起來的任務。

這時候，民間也有很多聲音呼籲財務軟體的「專業化、通用化和商品化」。

作為政府方面的代表，許建鋼想到的第一件事情就是起草通用軟體標準，在這個標準下搞評審。

1989年，財政部頒布了中國第一個會計電算化管理辦法《會計核算軟體管理的幾項規定》，提出了對財務軟體的「十條基本要求」，這也就是後來在業內廣為流傳的「許十條」。

規定同時提出實行商品化會計核算軟體評審制度，「許十條」即作為評審標準。商品化的通用財務軟體解決了「定製時代」軟體存在的一些問題。

由於有「評審」這道門檻，避免了重複開發和粗製濫造的軟體進入市場，也給市場立了一個規矩，對日後中國財務軟體的發展意義重大。

從1989年之後的10多年時間裡，等待政府發牌成為財務軟體市場的最大變數。

整個財務軟體行業除了少數幾個公司外都是以無牌照生存的狀態在發展，不少財務軟體在沒取得財政部的認可前，甚至玩起了文字遊戲：

「本財務軟體通過財政部門的認可。」這裡的財政部門指的是地方財政局。

不過，最終很多企業的財務軟體仍未走出本地市場。

但是同時期的用友、安易、萬能包括後來的金蝶卻能夠在全國鋪開攤子，主導這個市場多年，這很大程度上跟它們較早取得全國性牌照有關。

2001年用友在上交所上市。當天股價突破100元，募集資金8億多。上市後的用友，有了更強的實力，能夠更快、更好地服務於客戶。

巧合的是公開資料顯示，許建鋼99年下海，進入漢普管理諮詢，並於2001年加入用友軟體至今。目前擔任用友網絡監事會主席。

這個故事很精彩，值得我們細細品味。在中國本質都是做牌照生意。

今天在中國提起用友，幾乎就是中國軟體的代名詞。的確它也是A股市場上企業級信息技術排名前兩位的代表。

講完新產業，我們來看看新概念。

我總結了2019年企業級信息技術的幾個熱點詞：低代碼、RPA、中台、工業網際網路；

那麼大家看了一圈下來，有什麼感覺呢？答案可能是：咱也不知道，咱也不敢問。

上面列舉的熱點詞都屬於新概念，概念雖好但不能盲目追逐。

我們先看看RPA，以我們投資的雲帳房為例，它推出的財務報稅機器人本身就是RPA在財稅領域的一個很好應用，說白了：就是把你系統或是Excel的財務報表和計算出的稅務信息一一對應填寫到國家稅務局和地方稅務局的官網中，這其中就用了爬蟲技術；

儘管他們是一家純SaaS智能公司，但是在過去幾年一直沒用AI來豐富自己，即使到了RPA最火的今天，也沒有強調RPA的特性；

因為很多概念都作為一種解決問題的手段內化到了具體應用中。

其實雲帳房發展到今天真正抓住的是2016年的那次產業變革：

從營改增到電子票的逐步普及，再加上初創企業大量增加，使得公司的記帳、報稅較之以往發生很大的變化，同時隨著基礎技術的不斷疊代，使得智能報稅越來越成為可能，這才是根本。

這就好比美國過去十年湧現了這麼多大市值的SaaS企業，但每家公司都不會稱自己是AI公司。儘管每家公司都在用更強的算法讓自己的應用變得更加智能。所以直到今天，美國也沒有出現一家平台型的AI公司，反而中國是最熱鬧的。

當然AI現在沒人願意提起了，就好像前幾年的O2O。越來越多的企業在火速離場，就連Face++也卡在了港交所的門口。

其實資本圈每年都會有幾個所謂的風口，也都會創造出一些新概念。但很多時候，這些新概念或者所謂的新趨勢都是科技媒體和資本共同創造出來的。

這裡面就有一個有趣的現象：新概念或者新趨勢不是由來自一線的接觸實際業務的群體喊出來，而是一群站在岸上看熱鬧的人喊出來。

在中國每天有多少投資經理都是看著科技媒體的熱點資訊，讀著微信朋友圈的融資報道以及第三方的行業趨勢預測報告，開始了一天的投資生活；

同行見面的時候，相互問一句最近在看啥行業，拿出小本記一記，然後各自Say Goodbye。

外面的世界看上去很精彩，未來的道路也一片光明，只是身在其中的創業者卻看不到希望，被迷惑地團團轉。他們心想：拿到融資總比沒錢要好，於是他們蒙上眼睛，一路踩著油門飛速向前。

這其中，沒人在意新概念是否能落地，估值的泡沫其實都是為了嘴炮付出的代價。

要了解真實的需求，一定要深入到最基層去調研，去感受真正趨勢的到來。

一條好的投資路徑除了找到一個全新的產業，另一個比較靠譜的做法就是Copy To China，這個詞最早用於To C的模式創新。

現在在To B領域有了一個更與時俱進的詞叫做：進口替代。

讓我們再次回到1988年。那一年，24歲的求伯君創造了WPS，國內市場占有率一度超過90%，幾乎所有的列印店都用WPS進行排版，而這個時候Office還沒有問世。

直到8年後，也就是1996年微軟主動找到金山，希望金山將WPS格式與微軟共享，與Office相互兼容。

正是這個簡單的協議，讓Office快速進入了中國。而上世紀，微軟採用Windows與Office捆綁的方式進行銷售，加之當時盜版軟體的猖獗，Office以預裝的方式進入電腦，WPS一度十分艱難。

直到2005年，WPS推倒重來，新版重新上市，並宣布永久免費。後由於稜鏡門的助推，WPS逐漸在政務和央企中站穩腳跟。

2019年下半年，金山辦公完成了自己的歷史使命，終於登陸科創板，這是一個被寄予能夠對標微軟Office的中國人自己的產品。

說到進口替代，我們就順便提一下低代碼的事情。仍然舉一個我們投資過的項目-博科軟體。

這個企業有一定歷史了，跟用友和金蝶是同一時代的企業，以至於很多老IT人聽到這個公司的名字不禁問一句：這個企業還在嗎？

只不過由於我上文提到的原因，因為當時的財務軟體是需要牌照的，所以博科的產品一直沒走出華東市場，之後隨著財務軟體行業市場格局已定，公司開始轉向供應鏈和物流領域的軟體開發，不過正是因為這段經歷，才讓博科實現了二次轉型。

早在2000年初的時候，博科就在思考如何用低代碼的方式去改變軟體行業，只不過那時候還不像今天這麼火，很多人覺得提起低代碼就是騙子。

這中間經過了一些列論證，直到2005年博科推出了自己的Yigo 1.0平台，YIgo語言是一種高級語言，基於這個平台，你可以為自己的業務快速搭建應用。

現在回頭看，由於當時的局限性這個平台對業務場景的適配還是比較低。這期間經歷了7次疊代，用了10年時間直到2015年Yigo 2.0才正式問世，這個底層用JAVA寫的高級語言平台，支持B/S Web客戶端、各類移動平台，當然這並不是最關鍵的，最關鍵的是它用自己的Yigo平台搭建了第一款真正適合集團大型化應用的高端軟體-ERP管理大師。

中國本土的高端ERP管理軟體一直是SAP、Oracle等外資巨頭的天下，即使是用友、金蝶、鼎捷、浪潮等公司，跟國外的ERP巨頭相比，從產品化能力上依然有一定的差距。

博科的這套邏輯與SAP有著異曲同工之妙。

SAP其實很早就推出了自己的高級語言ABAP平台，這個平台90年代誕生了其最引以為傲的殺手級的ERP應用-R/3產品；

一個很有趣的事情是：ABAP誕生了這麼偉大的一個產品，但時至今日用ABAP語言編程的人並不多，所以今天中國低代碼創業公司是否可以形成平台化的發展，依舊困難重重。

博科的ERP管理大師解決的最核心問題是：真正實現大型集團企業的財務業務一體化，這也正是SAP ERP的精髓，背後是無數個行業Know How，無數個邏輯表單的關聯。

所以很多時候，不要只停留在表面低代碼的概念，是否可以做出殺手級的產品才是關鍵；這與當年華為趕超Cisco的路徑是一樣的，是騾子是馬一定要拉出來遛遛。

做投資其實與創業在很多時候的哲學理念是一致的，最終要達到：手中無劍，心中有劍；拋開所謂的表面概念，抓住問題的本質才是關鍵。

一個很有趣的現象是，截止2019年12月，中國企業級信息技術領域市值最高的兩家企業分別是：金山辦公和用友網絡，它們的市值分別是：770億和731億。

叄

從小行業中尋找大市場

投資人不是常說投資就要投千億市值的大賽道嗎？

但我們更喜歡從小行業中尋找大市場。

要理解這句話，主要從以下兩方面去看：

1、在一個看似不大的行業里，如果你最終變成了行業壟斷者，依然可以收穫足夠可觀的利潤。

2、事情永遠是動態博弈，今天的小市場就是明天的大市場，這個需要耐心。

而我們通常所說的千億或是萬億市場，看上去雖然很性感，但是一方面如果細細算下來，初創企業能分到的一杯羹也許並不多，另一方面這麼大的一塊肥肉，巨頭盯上了很容易讓創業者成為行業先烈。

那麼下面就讓我們舉幾個精彩的栗子（以下是文章的精髓部分）。

Ucloud，昨天剛剛科創板過會，作為國內第一家真正意義上的雲計算公司，實屬不易。

回到2012年底，那時Amazon的AWS已經火起來了。但當時業界存在爭論：有的人認為在中國誰會用公有雲，大企業不信任也不會用，所以不看好公有雲市場。

還有一些人認為，公有雲不是小企業可以玩得，最終還是運營商的天下。

但是誰也不會想到，7年後AWS一年的收入突破200億美金，凈營收居然達到70億美金，當然阿里雲也沒閒著，2020年財年，阿里雲的收入預計會突破400億人民幣，而最新的季報顯示，阿里雲單季度的收入已接近100億。當然這些都是在7年前不曾想到的。

2012年第一次接觸到Ucloud的CEO老季，當時他剛從盛大雲出來，團隊只有幾個人；

當時國內的雲計算就比較熱了，各路牛鬼蛇神都殺了出來，都號稱自己是中國的AWS。

其實當時盛大雲在國內已經算是非常成功的公有雲了，只不過公有雲你也知道，是一個持續燒錢的業務，所以橋哥那邊慢慢不受重視。

所以從這點看，阿里還是具備了極強的前瞻性（關鍵是人家有錢捨得持續投入啊）。

到了2013年，雲計算徹底熱起來了，當時跟老季聊過的基金很多，因為老季人緣很好，時至今日他依然有很多的好朋友，很多朋友也都告訴我他跟老季很熟；

但什麼是熟，我經常舉個例子，一線城市的信任成本就是你遇到困難的時候看看能不能跟人借出5萬塊錢。

我們繼續回歸主題，2013年Ucloud的團隊不到30人，公有雲業務開始上線，但是收入並沒有多少。

所以很多投資人最後都沒有勇氣跟到最後，畢竟融資金額也不低了，2013年的500萬美金放在今天依舊是筆不小的數字，我們一直跟到了最後，也聊了好多輪，其實雙方都是很認可的，投資差一點就要促成了，但陰差陽錯沒有投資成功。當時覺得是差一點，現在來看其實是0跟1的差距，投資的路上我們總是要付出一些代價。

但這並不妨礙我跟老季成為朋友，我也一直在跟蹤著Ucloud的動態，所以比較熟悉發展歷程。

Ucloud能從這麼多創業者中脫穎而出，當然與老季在盛大雲的工作有很大關係，但很重要的就是它最先切入了遊戲這個細分市場，而且正好趕上14、15年手游的爆發，而沒有像其他企業一樣瘋狂燒錢砸市場。之後Ucloud從遊戲市場慢慢擴展到其他領域，最後給自己的定位是中國最公立的IaaS廠商，想想當下公有雲的競爭格局，真正不依賴巨頭成長起來的獨立第三方創業型企業，也就只有Ucloud了。

如果當時Ucloud按照大客戶理論，直接攻占傳統意義上的大金主：央企或是金融企業，可能早就放棄公有雲這塊業務了。這是一個典型的小行業尋找大市場的代表。

我們再復盤下雲帳房，繼續說小行業與大市場的關係。

2016年我們投資了雲帳房。當時雲帳房也接觸了很多投資人，但是投資人一聽說是為代理記帳公司提供軟體的，就覺得市場太小，很多就不跟進了。其實我前面提過，越是有分歧的項目越值得去關注和討論。

因為2016年營改增，金稅三期以及電子發票的推出，讓我們對於財稅市場保持了很高的關注度，這是一個大背景。其實財稅這個領域我們也聊了很多家企業，大致分為三類：

• 第一類是直接為企業提供SaaS的記帳報稅軟體。

這個模式在大洋彼岸有一個鼎鼎大名的企業叫Intuit，最新的市值是700億美金，這個足以讓人興奮。

當時國內有一批企業是做這個方向的，其中有一家知名的還是Intuit亞太區的高管出來做的，按理說根正苗紅，所向披靡，但結果是一敗塗地。

• 第二類企業是趁著網際網路+的東風，利用網際網路的技術手段做起了品牌化代理記帳服務的事情。

這其中更有甚者直接想去掉代理記帳中介，把會計的閒暇時間利用起來，做起了眾包會計的事。

• 第三類是像雲帳房這樣，為代理記帳公司提供軟體。

我們首先來分析第一類，當時很多投資人覺得第一類好，直接面對大企業，市場空間大，海外還有如此知名的對標企業，而且他們覺得第一類企業是做企業的內帳，獲取的數據是最真實的；

第二類第三類都是代理記帳領域，很多都是應付報稅的，財務數據幾乎沒用。但事實真是如此嗎？

後來發現：第一類企業是死得最快的。因為直接面對企業客戶聽起來很性感，但是對於一個初創企業，你需要花費很大的成本來告訴你的客戶你跟用友的區別，但實際上你跟用友區別真的不大，再就是很多打著自動報稅概念的公司其實根本沒有報稅的功能，最多就是掃描發票，自動入帳；各家都號稱95%的識別率，實際誤操作率極高，所以最終兵敗如山倒。

相反，第二類和第三類企業遠比第一類活得長遠。

因為你別看第一類企業做的是內帳，其實第二類和第三類企業做得是更加剛需的事情。而且從動態角度看，隨著電子發票的推出，國家對稅收監管越來越強，今年你再看這個市場，你想搞一張假髮票都很難，因為全都聯網，所以今天的內帳跟外帳差距越來越小，另一個角度看報稅是每個企業絕對剛需的事情而且每月一次，在企業級市場裡絕對算是高頻。

那麼為什麼我們最後選擇了第三類企業呢？

首先，第二類企業我們也調研了好多家，像那種妄圖去掉代理記帳公司，實現會計眾包的，我們一開始就Pass了，想法很好，但是太超前，所以快速滅絕，因為會計眾包平台很難為會計提供足夠數量的訂單，你這個平台沒法獲客還有什麼價值，就像滴滴平台，沒有訂單，哪個司機會做。

看來代理記帳公司短期內還是繞不過去，好了事情到這裡，投資決策就變得簡單了，到底是投資一個為中小企業做記帳報稅服務的網際網路連鎖品牌還是投資一個給代理記帳公司提供SaaS軟體的送水工呢？

我們也做了大量的調研和比較後發現：想單純做一個網際網路代理記帳品牌其實是很難的。首先代理記帳不是一個新的行業了，但是為什麼一直沒有一個規模特別大的龍頭企業呢？比較大的代理記帳公司年收入做到大幾千萬就很難再增長了，因此這並不是用網際網路化就能簡單解決的。

究其原因主要有兩點：一方面由於從業者的素質不高，當你服務的企業數多了，會需要更多的雇員，而且還需要更多的雇員來管理這些雇員，使得企業的規模效應總是體現不出來。當然還有一個更重要的因素，那就是集中獲客問題。

舉個例子，中國各個地方的人打開京東的網站，看到的內容幾乎都是相似的，供應鏈也是復用的，而且對於京東來說用戶越多，對於供應商的議價能力越強，優勢越明顯。

但是代理記帳就不一樣了，首先你沒有一個集中的廣告平台去投放，中小企業不像個人它是很分散的；其次，這個行業不是價格越低，用戶就越喜歡；坦白的說每月服務費300跟每月服務費500，用戶的感知是不敏感的；再次，中國的中小企業是分布在各個地方，一個網際網路代理記帳公司獲客效率可能還沒有當地的服務商或者園區的記帳公司效率更高，既然你獲客效率受影響，別人為何還要加盟你？

其實說起這個，還有一個領域跟這個很像，那就是租房的公寓市場。

中國品牌公寓之所以很難做起來，原因就在於品牌化的公寓拿房源優勢可能並不比當地地頭蛇明顯。

一方面房子屬於不動產，沒有一家可以批量化掃貨；

另一方面，從收房成本看，如果你的出價比當你地頭蛇低，那房東幹嘛把房子租給你；

所以品牌商拿房源的成本要比當地小的供應商要高，有的瘋狂的時候甚至要2倍。那麼問題來了，對外面向客戶出租的價格是差不多的，最終導致的結果就是品牌公寓盈利很難，最終規模化並未帶來盈利。

所以公寓租房領域，我們並未投資品牌公寓，而是同樣投資了一家做技術輸出的SaaS服務商叫寓小二，它的發展速度也很快。

繼續回到雲帳房的例子上，所以我們今天看到第二類的所謂網際網路代理記帳報稅服務平台都在拚命燒錢獲客，真正實現的凈收入並不多，那麼國外是個什麼情況呢？

我們當時也翻查了一下國外的數據，進一步印證了我們的觀點，國外第二類和第三類的公司都存在，分別對應的是HR Block和Intuit，讓我們來看看當時的數據對比：

我們看到，兩家公司的收入看上去差距不大，但是利潤差別就大了，反映到了市值上差距更大了。

當然今天Intuit和HR Block的市值分別是700億美金和46億美金，差距更加明顯了。

所以我們最終投資了雲帳房。事實證明我們的決策是正確的。就在昨天雲帳房官方對外宣布完成D輪由Vitruvian領投的8500萬美金融資。作為一個純SaaS企業，產品的年收入過億，這已經是非常難得了。雲帳房今天也在擴展它的業務邊界，推出了納米財稅，直接面對大型集團客戶的產品。

正如我前面所說，在一個朝陽產業里，一個企業真正的壁壘就是：保持良好的心態，先讓自己活下來。

所以，很多成功的投資並非只是撞大運，很多投對的VC一定是在獲取全面信息的前提下，作出了正確的邏輯判斷。

再看一個我們曾經投過的項目：Ninebot。

之所以說曾經，是因為這個項目我們目前已經退出了，從結果看還算不錯，我們用了不到的一年的時間，獲得過億的現金回報。

但其實這個項目我們也誤判了，這也是一個典型的小行業大市場的項目。

我們是2013年投資的Ninebot，當時它就是做了一款平衡車，很酷炫，技術在國內也是領先的。後來為什麼我們要退出呢？

主要是因為我們覺得這個平衡車雖然酷炫，但只是一個玩具，始終無法上路，所以普及率和滲透率不會很高，但是看到下面這個圖和最新的估值時，我們可能會悔恨得抓耳撓腮。

Ninebot 2018年取得了40億+的收入，是小米家族裡收入最高的電子產品，而且在2019年底，推出了兩輪電動摩托，可以說進入了傳統電動車的市場，這下終於可以上路了。

所以，投資永遠要用動態地眼光看問題，今天的小市場或許就是明天的大市場，而且Nine bot現在是平衡車領域絕對的龍頭，自從當年收購了美國的Segway，更奠定了其在全球的地位。

肆

押注你信賴的創業團隊

To B領域什麼樣的團隊最值得投資？

很多投資人總結說：投資就是投人。他們經常說團隊實力一定要強，但何為強？

是團隊具有良好的教育背景、具有大企業光環效應，還是技術能力特彆強、有很強的行業和人脈資源？

對於團隊的選擇，我們有自己的理解。

根據過往的投資經驗，我們定義一個好的團隊就是：創業者當下做的事情最好跟原來所從事的業務一脈相承（這其中包括所面向的客戶群體、產品涉及到的件算法/架構）。

團隊之所以從原來的企業出來單幹，主要是之前的業務沒有受到足夠的重視，而又覺得當前是個絕好的機會。

這個在我們遇到或投資的不少企業中都得到驗證。此外一個優秀的團隊一定要具備與時俱進的學習能力，因為創業的外部環境在時刻發生變化，絕不能故步自封。

當然這裡面還有幾個細節要注意：

1、 To B這個領域不太主張跨行業去創新，也不鼓勵盲目追求顛覆。

這點從國外的成功案例中也可見一斑。

我們在研究Service Now、Workday、Salesforce、Splunk、Netsuite（後被Oracle以93億美金收購）、Adobe、Intuit等海外SaaS公司的創始人背景，發現Service now創始人曾是BMC的創始核心，Workday創始人從70歲才開始創業並之前創立了非常不錯的公司叫PeopleSoft，Salesforce和Netsuite創始人分別來自Oracle銷售高層和技術負責人，Splunk創始人雖然沒有IT巨頭背景但已經是他第五次創業了。

這些美國企業級SaaS公司有一個共同的特點，就是其創始人大都來自頂級IT企業，或已成功創辦一家IT軟體公司，對於產品功能有著極致追求，而且產品功能涉及的流程和邏輯非常複雜——這些創始人可以說都是頂級的企業級產品經理。

反觀國內2014，2015年第一批企業級SaaS創始人的經歷，他們大多與企業級信息技術的關聯度不大，或者缺乏真實參與複雜、大型IT項目設計的經驗。而今天，我們看到越來越多的中國企業極SaaS創始人來自於SAP、Oracle、IBM、用友和金蝶等傳統IT公司，這其實是一件好事情。

2、有些創業團隊雖然當下做的事情跟之前從事的業務高度相關，但是他本人並沒有獨立領導過一個完整的團隊，或者說他現有的團隊還有明顯的欠缺，屬於瘸腿組織。

我們通常看到的情形是：創始人原來在大企業的獨立事業部是一個大Sales或者在原來的獨立事業部只負責研發並沒有商業經驗，這其實在一開始就為企業後續的發展埋下了安全的隱患。

3、把之前大客戶用的產品精簡化降維到小企業，誤認為是一件理所當然的事情。

我們看到在這種情形下，多數創業往往都是失敗的。

之所以會出現這樣的問題是因為創業者從一開始就陷入一個需求陷阱，如果按照小企業的價格意願去賣產品，往往收入入不敷出；

但如果按照保本的價格賣，小企業又承受不了。

最後的結果是：創業者感覺是走了一個捷徑，到頭來卻發現產品根本沒市場。

一個真正優秀的創業者，是要帶領團隊完成一次次重要的重構，使產品真正滿足所服務的客戶。

此外，在投資的過程中，很多投資人朋友也會遇到下面的情形：

1、很多投資人找到了一個做傳統業務的團隊，看到這個團隊已經有了一個穩定的基本盤，於是投資人鼓勵他們進行轉型，然後自認為用一個傳統行業的估值去投資了一個正在風口的新業務，感覺是賺了便宜，但這種情形在很多時候結果並不盡如人意。

因為企業已經有了一定的歷史包袱，想轉型是一件極難的事情，能夠二次煥發青春的企業是極其少數的，甚至比重新做一個新的企業更難，因為有了既得業務，所以很多創新和開拓總帶著老業務的影子，很多決策瞻前顧後，不夠堅決。

2、新團隊用一些列眼花繚亂的新技術包裝自己的產品，然後一頓操作猛如虎，最後卻發現這個新產品並不比當前市面上的傳統產品先進，甚至易用性更差。

甚至有些創始人把自己產品微不足道的差異點無限放大，誇大自己產品的優勢，但投資人經過調研發現：無論從友商那裡或是客戶那邊都得不到正面的反饋。

所以說很多時候創新不能只停留在概念上，真正的創新要取得實質性突破。

One more thing

說點題外話，在投資行業待得久了，跟FA打交道是不可避免的，畢竟他們也是我們獲取項目的一個重要途徑。

我們通過多年觀察FA這個行業，也發現了一些有趣的事情。

年收入可以穩定達到6000萬這個水平的FA數量，全市場加起來一定不超過10家。

真正賺錢的FA只有兩類：

1、拿到頭部項目，然後推薦給頭部的基金，這是行業公開秘密；

可以理解為把90分的項目推薦給90分的投資人；但頭部項目畢竟有限，而且競爭十分激烈，於是有了下面的第2類

2、把75分的項目推薦給60分的投資人，這其實跟婚戀市場是很相似的。

這種資源的錯配，也會使得項目以最大機率去成交；因為60分的投資人也有一顆總冠軍的心，既然追逐不到90分的項目，那麼退而求其次，75分的項目畢竟也有亮點，萬一實現彎道超車呢？

除了上述兩點之外，其餘的努力都是瞎折騰，FA絕不是BP滿屏發。

但是在過去幾年，這個市場上仍然充斥著一批非常不專業的FA，他們把投行這門生意做成了像賣房和賣理財產品這樣搏機率的事情。

表面看，把項目推薦給更多的投資人，會讓項目成交的機率變大，從而使得收益最大化。看上去好像是一個明智的選擇，但實際上，他們忽略了至關重要的兩點：

1、每一次項目觸達到投資人，都是一次信用的透支，這就好比狼來了的故事；

不管你的微信頭像多麼美，第一次可以賣個萌，如果第二次還是很爛的項目，那對不起，也許這個投資人你永遠無法激活。

2、很多業餘的FA其實做了一件這樣的事情：把≤60分的項目推薦給所有投資人。

這一招其實把不少FA逼上絕境。因為隨著這幾年大浪淘沙，只要能募到資金的GP還是有兩把刷子的，所以這個市場上能有錢投資的，基本都是60分以上的投資人。

正如我上面所說，60分的投資人也有一顆總冠軍的心，所以他們最低的容忍度是70分以上的項目。

因此把≤60分的項目最大範圍地推薦給全市場的投資人只會出現以下情況：項目0成交 and 讓越來越多的投資人把你屏蔽。

不過最近我們也看到了一些新的趨勢：有一批FA已經陸續離開一級市場，紛紛轉戰豪宅銷售和保險代理行業，也許對於不專業的FA來講，這兩個行業所需要的技能差不多吧。所以一個合格的FA也不是那麼容易當的。

如今VC這個行業已進入深水區，連IPO都未必能保證賺錢。作為投資人的我們更應該如履薄冰，且行且珍惜！

2019年即將過去

2020年我們依然在路上。。。

文章來源：常壘資本