演講人 | 仲崇波
編輯 | 高玉嫻
數字化人才是傳統製造提質升級的關鍵因素，但是人才需求總量和缺口巨大，這也是擺在面前的實際挑戰。
在日前舉辦的 DTDS 全球數字人才發展線上峰會上，南京鋼鐵人才發展中心主任 / 高級經濟師仲崇波詳細介紹了鋼鐵行業眼下的數字化困境，以及南京鋼鐵為解決人才問題明確提出的「1+2+7」人力資源戰略。
據了解，再這一戰略基礎上，南京鋼鐵已經構建了分類別、分階段、分層級、全覆蓋、精準培養的數字化人才培養體系，並繪製了名為「育龍計劃」的人才發展地圖。此外，南京鋼鐵還首創行業人力資源體係數字化序列，建立了數字化人才活水機制，通過構建職級對照體系，支撐數字化組織疊代進化。
以下是演講實錄（經 InfoQ 進行不改變原意的編輯整理）：
下面我將從三個方面跟大家分享企業的數字化人才培養。第一，是鋼鐵行業如何應對數字化發展，如何進行數字化轉型。第二，在數字化轉型背景下，如何調整人力資源戰略，如何培養自己的數字化人才。第三，南京鋼鐵（以下簡稱「南鋼」）是如何進行數字化人才培養的。
1鋼鐵數字化五大挑戰：不會 / 不能 / 不敢 / 不善 / 不願
面對著世界百年未有之大變局，在第四次工業革命背景下，全球加速進入大國間的數字經濟競爭時代，我們正在經歷一場更大範圍、更深層次的科技革命和產業變革。數位技術紅利已經從消費領域快速深入到了工業領域，催生了工業網際網路，作為一個生產製造型企業，我們在其中充滿機會，也面臨著挑戰。
首先，我國鋼鐵行業基礎相較薄弱，雖然是鋼鐵大國但不是鋼鐵強國，雖然鋼鐵規模全球第一，但高端製造業的總體水平尚有不足，科技轉換水平還不充分。
其次，鋼鐵行業本身也面臨著一系列的痛點和難點。
比如，鋼鐵行業是一個長流程製造行業，從鐵礦石、煤炭到鐵水、鋼水，再到線材、棒材和板材製造，最後到客戶交付，需要非常長的周期；比如，鋼鐵行業近些年來工作環境得到極大改善，但相較於 IT 和金融等行業的還有很大的提升空間；比如，鋼鐵行業作為長流程製造，上下游不同部門、流程之間的管控對象眾多，需要協調的內容也比較多；同時，業務的架構存在瓶頸，如何打通不同業務部門、管控對象、上下游企業之間的部門牆，提高協同性和高度融合性，一直是我們在探索的事情。
因此，在鋼鐵行業進行數字化轉型過程中存在能力不夠不會轉、成本太高不能轉、人才不足不敢轉、戰略不清不善轉、組織遲緩不願意轉等種種問題。
與此同時，數字化人才是傳統製造型企業提質升級的關鍵因素，而人才的需求總量和缺口非常巨大，中國製造業雖然有著規模龐大、門類齊全、體系完整的優勢，但它同時也存在著創新能力不強，工業化和信息化融合度不夠，核心技術和對外依存度高，以及數字化復合型人才短缺等問題。
2對齊數字化戰略，重新梳理組織和人才體系
那麼，針對行業本身以及人才方面的各種挑戰，鋼鐵企業究竟該何去何從？
首先，南鋼緊緊圍繞企業的發展戰略，以及「創建國際一流受尊重的企業智慧生命體」的願景，同時聚焦三大成長曲線，承接戰略目標，通過不斷完善創新支撐系統，來打造流程機制，完善考核獎勵機制，實現人才和文化的高度融合，同時提供一系列的技術支撐，從而實現創新驅動。
在數字化實施路徑方面，南鋼主要通過優化工藝、精益組織加上自動化、智能化 來實現製造過程的智能化；通過組織變革、流程再造、數字化運營，減少事務性工作，做好運營過程的數智化；通過創新機制、激活組織、集中資源，實現輔助過程的市場化、專業化運作。
對應地，南鋼圍繞人力資源發展的三大支柱做好新產業的裂變服務，通過管控轉向服務加上賦能， 做好四大方向的發展：一是作為戰略合作夥伴，二是作為 HR 的效率專家，三是作為員工的服務支持者，四是作為組織發展的變革推動者。 最終，我們確立了人力資源戰略發展和數字化轉型目標，即「1+2+7 戰略」，目標是實現鋼鐵聯合企業的全球效能領先。
目標的確定之後，就是進行重點事項的推進，包括通過生產、設備、質量、供應鏈、戰略、財務、人事等各方面的高度融合，做好智慧煉鐵、智慧軋鋼、智能調度以及財務共享、DHR、智慧營銷等工作，達到全流程、全領域的數字化融合。
在組織方面，我們通過快速敏捷、專業精深、智能創新的平台型組織做好組織設計，通過數字化人才盤點，選才育才、聚才引才做好數字化人才平衡，通過拓寬渠道、廣開言路、有效溝通，做好過程管控。最終形成了多元化、全覆蓋、一體化的職位體系設計，通過「三縱四橫」的職級體系及相對照的「雙主業」職位體系，貫徹「雙師制」的制度引領，打穿了各序列間的發展通道。
操作序列方面，南鋼圍繞工匠人才的培養，劃分為操作工、1-4 級操作師，到上面的高級操作師以及首席操作師；管理序列包括員工層、基層管理人員、中層管理人員和高級管理人員；雙主業指的是派駐到所轄子公司的骨幹人員，他們比照的也是公司的員工層、基層、中層和高級管理人員。
與此同時，我們 設立了專業的數字化人才發展序列，對照管理序列和派駐骨幹「雙主業」，我們有主辦員、高級技術經理 & 技術經理、首席專家 & 技術總監，以及首席科學家，這為數字化人才的發展描繪一個通道。
「雙師制」牽引方面，我們打通了高技能人才和工程技術人才的融合發展貫通，通過引導性打破通道壁壘，激勵性享受人才津貼，做好技能等級支撐通道的人才發展。同時這兩個通道作為選拔評聘的一個重要指標，鼓勵培養更加專業化、多元化的技術技能人才隊伍。
崗位價值評估方面，我們圍繞數字化序列的人才成長特性，進行知識技能提升（專業領域知識、管理性知識、溝通影響技能），加上解決問題的能力（涉及思考的環境、思考的挑戰），以及責任性的成果輸出（包括行動的自由度、影響範圍、影響性質），最後跟鋼鐵行業特有的工作環境條件（包括溫度、聲音、勞動強度等）相結合，得出崗位價值排序，然後確定參評對象以及專業代表各層級的管理人員，結合工具解析、過程糾偏，以及研討修正、確定職級等評估流程，最終確定崗位價值。
3數字化人才培養體系：全覆蓋、分層級、精準培養
基於以上戰略和目標，南鋼的數字化人才培養工作是如何展開的呢？
南鋼人才發展中心實行的是二級培訓體系，有些項目由南鋼人才發展中心進行組織策劃和實施，有些專項項目則由二級單位進行。
具體來說，我們會 圍繞數字化管理、數字化技術、數字化運營、數字化項目管理，採用雲課堂錄播 & 直播的方式進行資源的共享。通過對人才進行分類別、分階段、分層級、全覆蓋、精準培養構建人才培養體系。
比如，圍繞國家級數字化研發實驗室與省級重點實驗室，面向數字化專家團隊開展一些數據治理工程師、阿米巴大講班、組長班講堂等項目；再比如，提供潛龍訓練營、學歷提升、創新訓練等各式各樣的數字化能力提升培訓班。
另外， 南鋼還繪製了一個名為「育龍計劃」的數字化人才發展地圖，並針對性地提供數字化培訓相關的內容。以數字化人員為例，把人才劃分為四個層級：第一，入職三年的大學生；第二，E 層數字化人才（技術經理 / 高級技術經理）；第三， C 層數字化人員（技術總監 / 首席專家）；第四，首席科學家。由前往後，每個層級人員都會作為後面層級的後備人才進行儲備和培養。
當然，我們 對於數字化人才也會設置「大浪淘沙」的選拔機制。比如，設置包括數字化崗位的工作經歷（如 OT+IT）這樣的條件；進行測試選拔，圍繞數字化、潛能、綜合筆試、計算機測試進行綜合打分；對通過測試的人員進行面試選拔，面試中採用隨機提問、文件筐、無領導小組等形式進行，通過綜合評價不斷嚴把選拔關、入門關。
選拔完成後，在培訓過程中，南鋼確立了能力提升和團隊管理兩大主題，自主管理、競合機制、動靜結合三項機制，完成練內功、看結果、帶團隊、定方向四個階段，達成學員體力好、腦力快、心力強、信息力全的復合型數字化人才的培養目標。其中，「動靜結合」指的是除了有課題作業、集中培訓、針對性的培訓測試之外，還有團隊活動、數字化項目參與、座談交流、對標學習等方式，多方位提高人才能力。
組織賦能方面，我們主要通過公司數據 Owner 牽頭組織來召開會議，提供一些專業的指導和決策，依託下屬子公司開展研發生產業務等領域的項目開展，共同落實數字化項目的推進。
通過數字化序列體系的建設，我們在 IT+OT 人才梯隊培訓培養這一塊也取得了一些成果。
舉例來說，在數據治理體系培訓方面，自 2021 年來共開展了兩期的 PMP 培訓，以及數據治理 DAMA 培訓，面向數據 Owner 開展了數據治理體系培訓，面向數據管家提供數據資產化培訓；在項目管理體系培訓與認證方面，我們取得了 PMP 項目國際認證和項目管理師、高級項目管理師的國家認證；在數字化人才序列方面，我們會把數字化相關認證作為數字化序列 E 層管理人員的基本任職條件之一。
南鋼的數字化序列是人力資源體系行業首創，我們建立數字化人才活水機制，建立職級對照體系，數字化首席科學家崗位與公司高管相同職級，支撐數字化組織疊代進化。
通過人才活水機制，我們對基層技術人員不斷進行培養，並輸送到各個機關、部室、事業部，通過輪崗的形式參與到公司級的管理部門和管理項目中。採用激勵機制、考核機制、技術合伙人機制，讓更多的數字化人才、復合型人才選拔和輪崗到數字化序列中。
同時，我們打通了企業內部和外部專家智庫通道，通過雙向的相互交流和帶教以及分享，實現了內外數字化的融合和貫通。
通過不斷地探索，南鋼以「智造」賦能產業，數字化轉型成果受到來各級政府領導、兄弟單位和產業鏈上下游企業的高度認可，在數位技術諸多領域榮獲國家及省級榮譽 60 餘項，實現了行業示範引領。
在這個過程中，所有成果的取得離不開數字化人才的培養以及各個部門的通力合作。當然，數字化人才培養，我們仍然在路上，希望南鋼的樣本，可以給大家提供更多的啟示和啟發。
福利通道