中國營銷這麼多年，變化固然很大，但變化的軌跡一脈相承，是在相同的軌道上。自1998年以來，大致有兩條主要軌道。
一是主流產品基本不變，但品種極大豐富。
1998年至2013年，中國的主流產品基本定型，現在賣得好的產品，多數可以在這個時間段追溯到源頭。
主流產品已定，產品豐富就成為產品研發的主要方向。因此，所謂的新產品開發和推廣，並非真正意義上有本質差異的新品，而是改頭換面的偽新品。品種豐富了，選擇性多了，對銷量增長是有益的。
現在品種已經極大豐富了，以至於要想車銷的話，每次很難把全部品種帶齊。每個代理商，少則100多個SKU，多則1000多個SKU，而且還是車銷。現在不是不推新品，而是老品都難照顧得過來，品種豐富已經成負擔。
二是渠道下沉和深度分銷已經到底。
不管承認不承認，渠道的變化是中國營銷的主旋律。1998年之後是渠道下沉，從省代到市代到縣代。2003年之後，縣代已成基本格局。然後就是深度分銷。2010年前後，深度分銷也到底了。再之後就是終端推廣，多數企業已經做不到了。
統一方便麵推出「老壇酸菜」時，是配合有「終端推廣」的，也是少數嘗到終端推廣甜頭的企業。但是，終端推廣的組織難度和費用很高，多數企業沒有做。
從上面敘述中可以看出，中國營銷變遷的兩條軌道，過去沒有大的變化。即使有變化也是在軌道內變化，沒有出軌。這不是質變，而是量變。
在軌道內的變化，企業一般跟得上節奏，畢竟不是根本性的變化，但仍然有不少企業掉隊。
當兩條營銷軌道走到極限時，營銷的進化也就基本停滯了，甚至退化了。
營銷轉換軌道
營銷的退化是必然的。
第一，既然原有的產品銷量已經到頂，那麼就應該推「主流換檔」的新品，只有新品能夠改善產品結構。或許銷量並不會增加，但利潤的改善還是很有用的。
第二，既然原有做法的效率下降，那麼就應該採用能夠提升效率的辦法。比如，鋪貨效率和鋪貨周期的問題，完全可以採用SaaS或者B端平台。
營銷界現在應該做什麼事，有些企業是清楚的。一是做新的戰略大單品；二是擁有網際網路，做好+網際網路。
我一直以為，這兩項工作並不難，至少從技術層面講並不難，凡是已經做過的基本上都嘗到甜頭了，但榜樣竟然學習的人那麼少。
怪哉！
營銷的共生結構
一個人最難改變的是習慣，一個集體最難改變的是集體習慣。
習慣是不加思考或簡單思考的行為，在習慣面前，知識顯得那麼蒼白，因為習慣就是在不知不覺就做了。
中國營銷的習慣，已經有15年以上沒有大的變化了。雖然運作上有小變化，但大的習慣沒有變。
養成這個習慣的不僅僅是企業的營銷部門，還包括企業的研發、生產和服務部門。同樣包括外部的代理商、零售商。這是一個共生系統。
共生結構的最大問題，就是任何局部或個體的改變都很困難，因為要受到共生系統的掣肘。就像在單向行駛的高速路上，你突然轉向了，別人可以視你為逆行，可能隨時撞車。
我接觸的營銷人，多數不滿意現狀，但個體又很難改變現狀。哪怕微小的改變，都會遇到系統的阻力。
比如，現在很多人都想推新品，也都知道如果不改變產品結構，很難扭轉現狀。然而，當新品真的推出來時，發現整個系統是不支持推新品的，特別是不支持推「主流換檔」的新品。
轉變營銷軌道，最大的障礙其實就是營銷長期以來形成的共生結構。
誰對營銷退化負責？
好像找不到責任人，因為每個人都有改變的意願，也做出過改變的努力。我們很難據此指責某個人。一個找不到責任人的共生結構，才真的可怕。
說實話，我只能提出問題，對打破共生結構，我也沒有妙招。我個人的營銷轉型，花費時間也不短。
以我過去轉型的體會，正常推動一定是很難的。一件新事，沒成功之前，要想提出多少條反對理由，都很容易。不成功的理由可以成千上萬條，但成功只要有一條就足夠。
如果只有一條理由，是什麼呢？以推新品為例，我認為一開始就是越過所有銷售層次，直接付諸消費者。只要消費者接受，所有反對的理由都不成立。
這個做法，是倒逼的方法，屢試屢靈。
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