談到華為的人才培養，各位會馬上想到什麼？狼性文化、訓戰結合、將軍的搖籃。但當我們再來仔細看華為人才培養時，會發現一個殘酷的現實：天底下沒有新鮮事，華為在自己的人才培養上也沒有特別多的新鮮事。華為能培養出一支高品質，能打硬仗的隊伍，是因為華為在人才培養上一直在夯實，一直在做很多的探索，同時一直將它落到實處。
華為的人才培育也經歷過許多的探索和轉變。首先，在頂層設計上，華為在人才幹部培養上有其獨特的理念，「讓最優秀的人培養更優秀的人」。華為強調的是選拔制，公司特彆強調自我負責和自我提高。華為的責任是搭建一個幫助你能力提升的學習平台。包括實戰實用，急用先行，在這樣的學習理念指導下才會有華為自身獨特的人才培養方法。
從單課到項目
所有的企業大學剛開始一定會從管理單課開始的，華為也是一樣。在華為，管理單課總共不超過十門，但覆蓋所有的管理者。單門課程的價值，第一是管理啟蒙，第二是形成全公司管理者的共同管理語言。
但單課有使人才行動力不足的局限性，因此，華為建立了自己的管理者的認知資格的行為標準以及領導力模型，並進一步進行系統的設計培養方案。
此外，學員之間的連接也不夠。於是我們又開始設計學習旅程（Learning Journey），它不再是一個普及性的學習項目，而是通過選拔，根據績效和相關標準去選拔候選人，並且有了網上學習和線上線下的結合。但是，不是所有的經歷都會變成財富，只有經驗才是你的財富。怎樣將經歷變成經驗？最重要的就是反思。我們會給他們很多的學習任務，共同任務下才可能催生更多的合作。在這個時間緊、任務重的過程當中，合作質量也會遠高於一般項目中的合作。
從通用到針對
當我們的後備隊項目和三級管理者項目開始在公司推廣並且建立起口碑時，我們聽到了來自研發的聲音。研發告訴我們「不解渴」，因為大量的管理者並沒有到公司所謂的三級管理者的層級，不能參加華為大學的項目，但現實當中又迫切地需要提高自己。
在華為大學的組織架構中，這群人不是以我們的客戶，但以客戶為中心的文化讓我們思考這群人我們應該服務。我們會幫助他們設計項目，但有前提，必須是比現在的你們要培養的PL高兩個層級的管理者來；第二，必須是剛晉升到這個職位上不久的人，幹勁要升上來；第三，必須真的喜歡做管理。
在那時候，華為第一次提煉出了和業務部門合作的模式，我們稱為學習項目「鐵三角」。大學要培養的不是一支會講課的隊伍，而是能夠幫別人總結經驗、輔導高管們上課的一支隊伍。
從線下到線上
如今，華為在170多個國家都有了代表處，為了滿足全球的發展，線上的探索對於全球的華為來說是必然的。
線上學習在企業里是不受歡迎的，所以一定要有抓手。當時華為的抓手是將所有線上核心課程與學習項目打包，利用學習項目來培養他們在線上學習的習慣。更重要的是做了一個探索：學習專區，各種角色的學習專區讓線上學習更加「瘦身」。
另外是MOOC。在MOOC開始流行時，華為果斷地決定必須要將MOOC放到華為的學習平台上。真正將MOOC用到企業里，並且用好，確保實現從協作中學習。
從大而全到小而美
那時我們遇到了一個難題：不允許在上班時間交付，只有晚上有時間，於是我們被逼創造了夜校的學習模式，將課打碎變到最小知識點，使其模塊化、積木化，並且可以根據個人時間去上課。這樣化整為零的微課，是企業環境逼著我們去做一些改變與改造。
從軟領導力到硬角色認知
領導力模型隨著華為的發展疊代更新，並不是一勞永逸的。我曾經讀過一本書，這本書影響了華為後續的人才培養，裡邊有一個非常重要的觀點，就是「轉身」。許多領導者是按著自己的慣性模式在走，但人才培養核心是轉身，中間為角色，再後是關鍵業務活動，最外圍還有一些軟性領導力的支撐。
高管上課最大的問題是沒有時間備課，怎樣能夠在設計的過程中降低交付難度？多設計討論，多設計練習。我們將課程設計成以學員自學、討論和練習為主，讓高管做經驗的分享和點評。
從我國的國家代表角色認知項目開始，基於角色認知的培養項目到現在都是華為大學的主流項目。
從實用到無用
在華為還有一類培訓沒有：文學史配學。管理者不能只知道硬的東西，一定要有一些人文素養，要思考哲學。在西方，正是文藝復興的土壤誕生了工業革命和後面的管理科學。
1999年後，華為開始大規模進軍全球。你會發現，做這些培訓時就是為走向國際化提供了一把「武器」，與人溝通的平台被打開了。所以，越走向國際化，就越會發現這些東西有用。
華為還有一類「無用」的培訓——高研班。高研班的期望是把思想犁松。高研班特殊在哪裡？第一，教材是由輪值CEO們牽頭開發並由EMT6個人組織開發的；第二，項目管理需要自費。大家一直很好奇為什麼不僅要來，還要繳這麼多錢？這是因為如果你要升到19級，就必須來。如果你不願意進步，沒問題，但你升到19級，才會拿到更多股票和獎金。
高級研討班學什麼？三本教材：人力資源綱要、財務綱要、業務管理綱要。以奮鬥者為本，以客戶為中心是華為的價值觀，是華為的核心企業文化。高級研討班實際上就是在學習華為的企業文化和核心價值觀。華為為什麼要做？因為華為公司的接班人必須要承認公司的核心價值觀。2010年的時候公司已經小富了，管理者開始有懈怠的現象，高研班正是讓大家重新拿回奮鬥的文化和精神，擺脫惰怠與懈怠。
很多公司做不了高研班，因為總結不出三本白皮書，研討就成了無源之水。華為白皮書的製作付出了大量的工作，所以高研班大家可以了解其背後的精神和實質，但不一定要馬上借鑑與應用。
從有標準答案到無標準答案
實戰實用的東西都是有標準答案的，但也有項目是沒有標準答案的。打造CFO時我們沒有成功經驗，最後找到了哈佛案例教學的方法作為參考，這種教學不需要有標準答案，而是重在參與和不同的觀點。高研班也是如此，左手與右手互搏，自我說服、互相說服，有時比來自所謂的權威聲音更有價值。
其實，所謂的管理就是一對一對的矛盾，管理者要很清楚在這一對一對的矛盾當中的思考，過程比結果更重要。所以華為的幹部大會，由人力資源部組織搞辯論，將大家現實當中的很多管理困惑和爭論的地方賽拿出來辯論，從而越辯越清楚。
從課上到課下
我們都知道，自來水的管道水流限制於自來水管最窄的地方，在領導力發展中，哪裡會是最窄的？一個好的領導力發展項目必須從insight開始，我們做問卷調查和測評，目的不是為了讓他看到自己的改變，而是要他對自己有覺察。從「要我學」變成「我要學」，有Insight才會有意願和動力去學習。
當時在內部做領導力項目時會拷問自己：第一，在這個項目管道里有哪些活動和設計？怎樣支持管道始終保持這樣的流速往前進？第二，在崗實踐是最困難的，那怎麼辦？這都是難點，但華為有方法。我們會把輔導的核心方法、步驟寫成一個文檔，實現線上學習；輔導之後再做一個Reflect，設計問題進行反思，思考輔導過程的效果以及如何進行改善。很多人在工作當中被打回原型缺少的是環境的支持，老闆根本不知道我學了什麼，那就捲入他的老闆一起參與。我們給老闆指南、設計問題同時回顧輔導，讓在崗實踐變得可操作、可落地。
最後，重點介紹一下華為的訓戰結合。訓戰結合是為了戰略預備隊，華為18萬人，每個人都是華為的「螺絲釘」。但我們組織要發展，更多需要的是復合型人才，非螺絲釘。所以面臨這樣的困境，我們就需要把人重新回爐，進行再次的培養與學習，所以就有了預備隊。
華為大學有總隊以外還有各個分隊，這是人力資源部的預備隊。通過戰略預備隊可以知道設備長什麼樣，客戶有什麼要求，讓你真實地感受到業務熱騰騰的能量。訓戰結合的策略很清楚，第一是脫產的裝機，項目管理的經驗；第二是考試，大量的考試。還有循環賦能，每年不斷地抽30%的人來公司進行培訓，每年又回到崗位上去，將公司的人「洗」一遍。
在整個過程當中，有入隊鑑定、集訓鑑定、項目裝機鑑定以及綜合鑑定，你到底能否升官發財，可以推薦到更高的優秀崗位，還是原崗位，還是不合格，通過四步鑑定，最終鑑定你未來的空間有多高。
華為在人才培養上的策略，總結下來就是以下幾點：
第一，華為永遠對外開放，選擇性地借鑑別人。我們與翰威特、IBM合作，我們用MOOC以及哈佛的案例教學，我們從來不是一個「閉關鎖國」的組織。
第二，華為的風格永遠都是敢於探索，土法上馬。華為只講究實用，不講究高大上，只要有時效性就可以探索。所以華為有很多土方法，有學習專區、反芻、訓戰結合等，有用就是王道。
第三，華為能夠咬定目標，應需而生。華為是結果導向的組織，結果導向的文化流淌在每個組織里，華為大學也不例外。很多項目都是通過目標誕生的，由業務驅動我們一起進行創造和探索。
華為大學沒有新鮮事，但華為大學一直在探索，與組織一起共發展。
【End】