在很多人眼中，瑞幸咖啡一直都是個笑話，一點都不好喝，還這麼瘋狂的燒錢，尤其是竟然一下開這麼多線下門店，這不是在作死嗎？畢竟，線下門店太重了，租金、裝修及各種設備費用都高的嚇人，員工招聘及培訓都需要大量的時間……媒體報道也印證了這種看法，虧損越來越大，各種負面消息也是撲面而來。
所有的一切都表明：最多它就是下一個ofo。
但今年以來，兩件事給了我很大觸動，一個是它的市值竟然長期徘徊在三四十億美金!?像這種巨額虧損，白給都不敢接的公司居然有這麼高的市值？老美咋想的？但我知道那幫專業的證券分析師們要比我們這些普通人精明太多了，可是，他們究竟在看好瑞幸什麼？第二個是，有一次中午吃完飯，我睏了，於是想買杯咖啡，但單位樓下只有瑞幸，於是，我就直接去了門店，掃碼就買，正當我要支付的時候，店員告訴我，要是下載一個瑞幸APP，首次買的話可以享受0元購，白給我當然樂意。照辦後，我拿著沒花錢的咖啡回到辦公室。我想著，這口味肯定跟星巴克沒法比，將就著喝吧。我有喝咖啡就上火的毛病，但我有點喜歡喝，喝星巴克也是這樣。所以，每次喝咖啡之前都得掙扎一番，想喝還怕上火。但奇怪的是，我喝了瑞幸的咖啡竟然沒有上火，反正也不貴，慢慢我竟然成了樓下這家瑞幸的常客。
還有一次，我去中關村電子科技大廈的瑞幸，裡面堂食的人竟然很多，還有不少外賣員在等著拿貨，我當時想，至少這一家店應該不會虧錢吧。
這幾天，瑞幸Q3財報出來了，雖然整體依然虧損（但大幅縮窄），但門店業務在目前每天開7家新店的情況下（目前有3680家店）還整體盈利了，市值竟然衝到70億美金+，要知道，這家公司成立剛兩年，震驚吧？
看到上圖，我很震驚，所以，作為一個案例，要好好研究一下：到底哪些點支撐了它做到現在？有哪些值得學習和借鑑？
始於精算，敬於行業，合於趨勢，久於穩健
如果把一家創業公司比作呱呱墜地的嬰兒的話，瑞幸就是一個基因改造的「怪胎」——它沒有懵懂，沒有試錯，而是從一出生就被植入了精心設計的DNA，成長的每一步都早有規劃。
1.始於精算（細化商業模式、搭建財務模型、融資節奏）
2016年初，瑞幸創業團隊就開始細化商業模式和搭建財務模型，包括單店模型和單杯模型，他們沙盤推演了各種競爭情況下的應對策略，系統計算了業務發展所需的資金需求和融資節奏。
2017年中，距離公司正式成立還有半年，團隊就在北京開出兩家門店進行系統測試。
一群資深玩家拆解了咖啡連鎖的商業模型，在草稿紙上逐個測算出了瑞幸的打法。什麼決定了一杯咖啡的售價？原材料等成本只占30%，剩下的則是店面租金、人工費、設備費用，以及利潤。所以「好喝的咖啡可以不貴」，那為什麼星巴克賣這麼貴呢？高檔原材料只是一方面，熱門商圈的超大店面，高素質員工，奢華裝修以及20%的利潤率。
2.敬於行業（深入研究咖啡市場及專業）
把時光拉回到2016年，擺在瑞幸創始團隊面前的中國的連鎖咖啡市場是這樣的：
相當一部分中國人，尤其年輕白領，喝咖啡的習慣已經養成，但滿大街賣的卻到處是單價二、三十元的外賣奶茶，整個市場的潛在需求很大。
市場有一個絕對老大—深耕中國市場二十年的星巴克，主打「第三空間」的大店理念，咖啡單價昂貴；其它的咖啡品牌一個能打的都沒有。
現煮咖啡是一個標準品，咖啡的原料主要包含三方面：咖啡豆、奶、輔料。咖啡豆是構成一杯咖啡的基本原料。烘焙好的咖啡豆，先用磨豆機研磨成咖啡粉，再利用咖啡機萃取成咖啡液，就形成了一杯意式濃縮咖啡Espresso。意式濃縮幾乎稱得上所有花式咖啡的基礎，例如一杯美式咖啡即「1份濃縮咖啡+2份水」，一杯拿鐵則是「1份濃縮咖啡+1.5份熱牛奶+0.5份奶泡」。
3.合於趨勢（移動網際網路大勢難當，深入生活中每一個細節）
面對咖啡市場這樣一個：快速增長的需求 + 一家獨大的格局 + 標準製作的商品 + 虛高的產品價格，這簡直是完美的網際網路降維打擊對象。
2016年中，瑞幸還沒成立，就先組織數百人的技術團隊開發系統。
4.久於穩健（瑞幸「鐵三角」）
神州系掌門人陸正耀、神州大管家錢治亞、營銷狂人楊飛，組成了瑞幸創始團隊的「鐵三角」。
最能彰顯陸正耀性格的是神州租車的創業和上市經歷——強大的融資能力、兇猛的價格戰、激進的擴張，上市的高估值與隨後的一地雞毛。瑞幸幾乎全部繼承了神州的兇悍氣質和打法，當然也繼承了神州系在資本市場的爭議。
錢治亞堪稱打工女王，錢治亞從行政起步，在隨後的13年里，從底層做到經理、總監、一直做到神州租車、神州優車兩家上市公司的COO，掌管著全國300個城市1000多家門店、100000多台車和40000多名員工。
楊飛則是網絡運營的奇才，加入神州系後，立下赫赫戰功。比如，策划過「王祖藍生日會直播」，90分鐘新車訂單超2700台，成為直播營銷經典案例。2016年雙11，神州買買車以全天訂單金額破8億的成績奪得天貓雙11汽車銷售冠軍。後來因為Uber的安全問題，他在神州又策劃了「beatU」刷屏事件。
網際網路降維打擊
瑞幸的鐵三角團隊是如何破局呢？在精準計算後，他們給瑞幸設計了這樣的路線圖：
1. 高舉高打，迅速樹立品牌
找明星代言：邀請張震和湯唯兩大代言人，充分發掘其背後強大粉絲影響力。
立體式廣告轟炸：尤其是不惜血本打各種戶外廣告及微信朋友圈廣告。
2. 開打價格戰，網際網路降維打擊
產品定位：大師咖啡。並迅速搭建了號稱由全球一流供應商構成的供應鏈。
對標星巴克高價：瑞幸將標準大杯裝拿鐵定價24元，比星巴克同款便宜7元。
網際網路式巨幅補貼培養種子用戶：「首杯免費」、「買二送一」、「賣五送五」、「免費為好友送咖啡，各自得一杯」等大幅折扣結合花式網際網路拉新手段，瑞幸以一種強烈到幾乎令人反感的兇猛姿態攻下品牌認知和種子用戶這個山頭。
3. 外賣先行，自建APP，積累用戶數據
尚沒有任何門店的瑞幸準確看到了咖啡外賣市場的巨大需求，並不惜成本搭建技術團隊，自建APP，並且為了達到30分鐘送達目標與高端的順豐合作。不算其他成本，每送一杯咖啡，他們還倒貼4元，這也是很多人嘲笑的根源。
他們付出了巨大的代價，卻獲得了龐大的用戶數據和強大的信息系統能力，這也成為瑞幸之後反超星巴克最大的依仗。
說到這裡，瑞幸早期的品牌建設、網際網路傳播與高性價比打法與小米當年進入手機市場是不是如出一轍？
4. 科技主導線下門店擴張
不同於網際網路的輕資產打法，實體零售的門店擴張是典型的重資產策略，這恰恰是瑞幸團隊的優勢所在：他們在神州系已經積累了線上線下運營的豐富經驗。
如何才能迅速擴大門店數？這裡涉及幾個問題：如何選址？如何儘可能降低成本？如何確保門店擴張後管理不失控？擴張速度越快，這些問題越突出。瑞幸咖啡的門店策略是這樣的：
數據驅動選址，高密度組網：通過消費數據，瑞幸知道消費者在哪裡，應該去哪裡建店和投放，這也降低了成本。高密度的鋪店方式也提升了瑞幸咖啡的出杯量和配送效率，用戶發現，到身邊的瑞幸店取咖啡非常方便。
另類咖啡門店：大部分都是面積小、裝修簡單、租金低的快取店。
門店不設收銀台，也沒有點單櫃檯，一切在App上完成：客戶下單後可以看到一杯咖啡預計完成的時間，也可以自己設定到店自取的時間，客戶完全不用在門店排隊。同時，客戶也可以通過APP，方便、快捷地找到門店。這還有更大的意義——首先是用戶持續在瑞幸體系內留下消費數據，有利於進一步明確用戶畫像，包括個性化的折扣券發放等。其次，這大幅減少了對門店員工的依賴。店員的工作越簡單，對於員工的素質要求就越低，培訓就越容易，同時需要的員工數量也越少。
更少的員工，更靈活的用工：在數據驅動下，瑞幸的門店員工工作簡單化和單一化。門店員工不用點單，不用收銀，只需要認認真真做好咖啡，打包好，等客戶來取。門店店長也不用管理庫存、管理排班，這些事情由系統來做，系統搜集大量的客戶消費數據對預測怎麼訂貨，怎麼排班，預測資源的供給應該如何滿足銷售的需求。
數據貫穿全程，更標準化的服務質量：在每個咖啡機上裝上感應裝置，給每個冰箱都裝上溫度計，傳統的方式可能是靠人的責任心來實現，瑞幸全部用機器完成。其次是管控每一個訂單。每個客戶下單後，會讓客戶做點評，客戶滿意度直接關聯門店的KPI。
瑞幸的護城河
瑞幸努力給自己打造的核心特徵是：高品質、高便利性、高性價比。
簡單點說，瑞幸在試圖打造的護城河在於兩個「飛輪」，怎麼理解呢？
第一個飛輪：更多門店、更多產品，因而帶來更大的便利性，因而帶來更多的消費者，從而進一步推動更多的門店設立。
第二個飛輪：更多的消費者帶來更多的數據，更大的採購量，從而帶來更低的採購成本，更高的性價比，進一步帶動更多的消費。
通過這兩個飛輪，瑞幸在迅速打造兩大護城河：品牌形象、運營經驗、用戶數據、技術和資本投入。後來者或許有類似的技術能力，或有運營能力，甚至有資本能力，且不說複製有難度，即便可以複製，瑞幸也已經有了先發優勢。
這就是瑞幸故事的核心邏輯。
在高速擴張的同時，其運營效率幾乎是全方位的提升，因此才能實現單店盈利。單店收入持續走高、商品銷售數量和銷售收入增速都高於門店增速，這顯示出用戶對於瑞幸產品的強勁需求。
另一個數據也進一步佐證了瑞幸策略的成功，儘管有著各類大額免贈活動，瑞幸商品的銷售單價在穩步提升，而單位成本在持續降低。瑞幸對於咖啡的長期目標價格是16-17元。
同時，瑞幸的各類免贈活動是長期可持續的。隨著單杯成本的持續降低，瑞幸有能力長期維持當前送券各類活動，實現極致性價比的同時做到盈利。
所以，最後可能出現的局面是：瑞幸在持續燒錢補貼，但它竟然還盈利了。
那麼，問題來了：為什麼有的公司「燒錢」燒成功了，而有的卻把自己燒死了？歸根結底，還是要看這家公司在燒錢的過程中做了什麼，它有沒有全方位提升運營效率，有沒有持續吸引客戶復購的能力，換句話說，「燒錢」有沒有換來公司的核心競爭力。歷史也證明，燒錢的公司不都是騙子。亞馬遜、京東就是真實存在的例子。
瑞幸的未來
瑞幸在三季度啟動了小鹿茶，正式進軍奶茶業。目前，除了在現有的咖啡店出售之外，小鹿茶已在28個城市開出了42家門店。瑞幸擴品類時首選奶茶看起來順理成章。
奶茶與咖啡，在一定程度上有相當的相似度，包括：快速增長的市場、類似的成本結構、類似的標準製作過程、類似的用戶群體。
但國內奶茶市場已經存在多個強勁的玩家，coco，一點點，喜茶，奈雪，茶顏悅色等企業都有不錯的品牌認知和門店規模。瑞幸同樣需要在短期內迅速擴大門店，形成規模經濟，從而在高性價比上形成優勢。
瑞幸這次選擇了加盟制，畢竟，同時在咖啡和奶茶雙線作戰資本壓力太大。瑞幸選擇輸出品牌、運營和信息系統的能力，藉助加盟商的資本迅速擴大店面數。
面對瑞幸團隊在咖啡戰場上展示的品牌塑造、門店運營管理、信息系統結合的降維打擊，目前看，相對傳統的喜茶、奈雪、一點點們，或許要小心了，他們或將面臨一場類似「冷兵器對熱兵器」的挑戰。
一切皆有可能。或許未來不到兩年，瑞幸將成為中國現煮咖啡和奶茶市場的「雙料老大」。奶茶、咖啡加上輕食，這是目前瑞幸展示的業態，但這未必是瑞幸的終極形態。
想像一下，一家在全中國有1-2萬家門店，同時有6千萬客戶消費數據的平台，門店和消費者、消費數據都在迅速增長，這樣的瑞幸未來會是什麼？