人感知到自己的渺小，行為才開始偉大。
在創立華為時，我已過了不惑之年。
「不惑」是什麼意思？在幾千年的封建社會中，等待人的心理成熟的一個尺度。而我進入不惑之年時，人類已進入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。
我突然發覺，自己竟然越來越無知。
不是不惑，而是要重新起步重新學習，時代已經沒時間與機會讓我不惑了，前程充滿了不確定性。
我剛來深圳還準備從事技術工作，或者搞點科研，如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。
我後來明白，一個人不管如何努力，永遠也趕不上時代的步伐，更何況是知識爆炸的時代。只有組織起數十人、數百人、數千人一同奮鬥，你站在這上面，才摸得到時代的腳。
我轉而去創建華為時，不再是自己去做專家，而是做組織者。
1
在時代面前，我越來越不懂技術、越來越不懂財務、半懂不懂管理，如果不能民主地善待團體，充分發揮各路英雄的作用，我將一事無成。
從事組織建設成了我後來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。
我創建了華為公司，當時在中國叫個體戶，這麼一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬是有些狂妄、不合時宜的，是有些想吃天鵝肉的夢幻。
我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折、感悟到與員工分擔責任，分享利益。
創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到他的大力支持，他學過經濟學。
這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業。
在華為成立之初，我是聽任各地「游擊隊長」們自由發揮的。其實，我也領導不了他們。
前十年幾乎沒有開過辦公會之類的會議，總是飛到各地去，聽取他們的彙報，他們說怎麼辦就怎麼辦，理解他們，支持他們。
聽聽研發人員的發散思維，亂成一團的所謂研發，當時簡直不可能有清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅亂碰亂撞，聽客戶一點點改進的要求，奮力去尋找機會……
更談不上如何去管財務了，我根本就不懂財務，我後來沒有處理好與財務的關係，他們被提拔少，責任在我。
也許是我無能、傻，才如此放權，使各路諸侯的聰明才智大發揮，成就了華為。
我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真的不知道如何去管。
今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那麼愚鈍，繼續放權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啟後呢？
他們擔任的事業更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢？
我相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。
2
到1997年後，公司內部的思想混亂，主義林立，各路諸侯都顯示出他們的實力，公司往何處去，我不得要領。
我請人民大學的教授們，一起討論一個「基本法」，用於集合大家發散的思維，几上幾下的討論，不知不覺中「春秋戰國」就無聲無息了。人大的教授厲害，怎麼就統一了大家的認識了呢？
從此，開始形成了所謂的華為企業文化，說這個文化有多好，多厲害，這不是我創造的，而是全體員工悟出來的。
我那時從一個甩手掌柜，變成了一個文化教員。
業界老說我神秘、偉大，其實我知道自己，名實不符。我不是為了抬高自己而隱起來，而是因害怕而低調的。
真正聰明的是十三萬員工，以及客戶的寬容與牽引，我只不過用利益分享的方式，將他們的才智粘合起來。
公司在意志適當集中以後，就必須產生必要的制度來支撐這個文化。
這時，我這個假掌柜就躲不了了，從上世紀末到本世紀初，大約在2003年的那幾年時間，我累壞了，身體就是那時累垮的。身體有多項疾病，動過兩次癌症手術，但我很樂觀。
那時，要出來多少文件才能指導、約束公司的運行。那時公司已有幾萬員工，而且每天還在不斷大量地湧入。你可以想像混亂到什麼樣子。
我理解社會上那些承受不了的高管為什麼選擇自殺，當問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤的時候，你才知道CEO不好當。
每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內外矛盾交集。
我人生中並沒有合適的管理經歷，從學校到軍隊，都沒有做過有行政權力的「官」，不可能有產生出有效文件的素質，左了改，右了又改過來，反覆烙餅，把多少優秀人才烙糊了，烙跑了……
這段時間的摸著石頭過河，險些被水淹死。
3
2002年，公司差點崩潰了。
IT泡沫的破滅，公司內外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都在做噩夢，夢醒時常常在哭。
真的，如果不是公司的骨幹們在茫茫黑暗中，點燃自己的心，來照亮前進的路程，現在公司早已沒有了。這段時間孫董事長團結員工，增強信心，功不可沒。
大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，知道我們還沒有中樞機構，真是不可思議，而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT（Executive Management Team，經營管理團隊）。
我不願做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執政，每人半年，經過兩個循環，演變成今年的輪值CEO制度。
也許是這種無意中的輪值制度平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。
輪值的好處是，每個輪值者在一段時間裡，擔負了公司CEO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛鍊了他們。
同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。
這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。
經歷了八年輪值後，在新董事會選舉中，他們多數被選上。
我們又開始了在董事會領導下的輪值CEO制度，他們在輪值期間是公司的最高行政首長。
他們更多的是著眼公司戰略，著眼制度建設，將日常經營決策的權力進一步下放給各BG（企業業務）、區域，以推動擴張的合理進行。
這比將公司的成功繫於一人，敗也是這一人的制度要好。
每個輪值CEO在輪值期間奮力拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭，避免問題累積過重不得解決。
4
我不知道我們的路能走多好，這需要全體員工的擁護，以及客戶和合作夥伴的理解與支持。
我相信由於我的不聰明而引出來的集體奮鬥與集體智慧，若能為公司的強大、為祖國、為世界作出一點貢獻，廿多年的辛苦就值得了。
我的知識底蘊不夠，也並不夠聰明，但我容得了優秀的員工與我一起工作，與他們在一起，我也被薰陶得優秀了。
他們出類拔萃，夾著我前進，我又沒有什麼退路，不得不被「綁」著、「架」著往前走，不小心就讓他們抬到了峨眉山頂。
我也體會到團結合作的力量。這些年來進步最大的是我，從一個「土民」，被精英們抬成了一個體面的小老頭。
因為我的性格像海綿一樣，善於吸取他們的營養，總結他們的精華，而且大膽地開放輸出。
那些人中精英，在時代的大潮中，更會被眾人團結合作抬到喜馬拉雅山頂。
希臘大力神的母親是大地，他只要一靠在大地上就力大無窮。我們的大地就是眾人和制度，相信制度的力量，會使他們團結合作把公司抬到金頂。
作為輪值CEO，他們不再是只關注內部的建設與運作，同時也要放眼外部，放眼世界，要自己適應外部環境的運作，趨利避害。
我們伸出頭去，看見我們現在所處的這個多變的世界，風暴與驕陽，和煦的春光與萬丈深淵並存著。
我們無法準確預測未來，仍要大膽擁抱未來。
面對潮起潮落，即使公司大幅度萎縮，我們不僅要淡定，也要矢志不移地繼續推動組織朝向長期價值貢獻的方向去改革。
要改革，更要開放。
要去除成功的惰性與思維的慣性對隊伍的影響，也不能躺在過去榮耀的延長線上，只要我們能不斷地激活隊伍，我們就有希望。
歷史的災難經常是周而復始的，人們的貪婪從未因災難改進過，過高的槓桿比推動經濟的泡沫化，總會破滅。
我們唯有把握更清晰的方向，更努力地工作，任何投機總會要還帳的。
經濟越來越不可控，如果金融危機進一步延伸爆炸，貨幣急劇貶值，外部社會動盪，我們會獨善其身嗎？我們有能力挽救自己嗎？我們行駛的航船，員工會像韓國人賣掉金首飾救國家一樣，給我們集資買油嗎？歷史沒有終結，繁榮會永恆嗎？
我們既要有信心，也不要盲目相信未來，歷史的災難都是我們的前車之鑑。
我們對未來的無知是無法解決的問題，但我們可以通過歸納找到方向，並使自己處在合理組織結構及優良的進取狀態，以此來預防未來。
死亡是會到來的，這是歷史規律，我們的責任是應不斷延長我們的生命。
千古興亡多少事，一江春水向東流，流過太平洋，流過印度洋……不回頭。
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