4月26日，正和島·陳春花管理升級訓練營001期在線開營。
正和島首席管理學家陳春花教授，與在線的3000多名學員分享了她在30餘年企業管理研究、實踐和自我學習中的諸多思考。她講到「萬物之中，生長最美」，學習者掌握未來，並分享了持續生長的3個路徑。
正和島學習法的理念是（適配的伴+高明的師+交互的場）X 信任度，在此次開營儀式上多位優秀的島親學員還提出多個具有行業代表性的問題：管理者如何授權？企業如何持續增長？數字化又有哪些坑？
花老師切中要害，一一回應，既有行業洞見，又有具體實操方案。本期《正學》專欄做了精編，希望對大家有啟發。
口 述：陳春花 北京大學國家發展研究院BiMBA商學院院長、正和島首席管理學家
編 輯：曹雨欣
來 源：正和島（ID：zhenghedao）
在過去的企業研究和自我學習中，我有一個很深的感受，就是對於所有的物種來講，它最美的地方就是它可以不斷地生長。對我們每個人和每個企業來講，最美的也在於我們是可以持續生長的。
成功的企業、優秀的人
都有一個共同的特徵
不論是我自己研究，還是我去看那些成功的企業，或是不同領域的那些優秀的人，其實它們有一個共性的特徵，就是：自我生長。
問題的關鍵就在於我們怎麼才能不斷地自我生長？
優秀的人的共性特徵就是沒有什麼東西是能夠阻礙他生長的，沒有什麼東西是能夠讓他退縮不能面對的。他總是會告訴自己，我一定可以去接受這些挑戰。
在這樣的一個變化中，我們要持續地去學習、持續地去進步的一個根本原因，是在於我們有一種生長的願望。
光有這個生長的願望，夠不夠呢？不夠。我們還需要正視一個很重要的問題：我們到底準備好了沒有？
我們是有路徑可循，而且也一定是有方法論的。那麼這個路徑是什麼？
認識自己的3個障礙
首先我們要能夠認識自己。只有真正地去認識自己，你才有機會找到這種生長路徑的方法。蘇格拉底提出最高的哲學命題是你要認識自己。認識自己，這恐怕是我們終身都要去探尋的一個話題。
我在研究中發現我們認識自己有三個最大的障礙。
第一個，就是我們太過自我。
人類這麼多年的發展，持續的技術進步，已經讓我們擺不好人類跟外界的關係。
如果我把它縮小成講我們自己，其實阻礙你認識自己的第一個障礙，就是你沒辦法擺好對別人對外界的關係，其實就是我們所說的太過自我了。
一旦你太過自我的時候，你就沒有辦法真正地去建立認知自己的這條路徑。
第二個障礙，就是我們要接受一個事實，這個事實就是我們只是依照了自己信仰的真理，但是信仰的真理與真理之間永遠有差距。
你只有真正地接受你和真實之間會有一個差距的時候，才可以知道自己的局限性在哪裡，要努力和要成長的空間在哪裡。
第三個障礙就是經驗。
越是成功的人，其實在自我認知中，我們遇到的挑戰越大，因為有經驗。可是外部的事物一定是變的，當你的經驗不變的時候，其實你的經驗就會成為你的絆腳石。
我很多時候會提醒大家或者建議大家要向年輕人學習，他們身上最大的我們需要學習的地方，就恰恰是他們沒有經驗，願意嘗試所有的新東西。
優秀的人一定是自我成長的，但是你要自我成長，第一件事情就是你要能夠真正地自我認知，要克服以上三大障礙。
為什麼潛力大的人，結果還差？
我每次講自我認知這個部分的時候，都會分享這張PPT。
如果從潛力的角度看，我們每個人的潛力都非常大；可是當你看一個人的成長過程時，又會發現結果小於潛力。
為什麼會這樣？因為中間有了一個折射鏡、一堵牆。這完全是你自己塑造的，它們是你的習慣、你的態度、你的觀念、你的願望。
你的潛力跟你的結果之間到底是一個什麼樣的關係，是由你自己決定的。
這就是為什麼我們要有一個非常正確的認知自己的訓練，所以我常常會引用一句話，「我們最大的悲劇不是任何毀滅性的災難，而是從未意識到自身巨大的潛力和信仰。」
我從3本書中汲取成長的力量與方向
我們要做的第二件事情，就是思考我們怎麼去做改變。
我為什麼特別地敬仰理論、敬仰知識？實際上是源於我自己一直以來受的訓練和切身感受，就是知識是真正在支撐人類文明和成長過程中最重要的基石。
在看整個人類的成長時，如果把它縮小講，其實是三本書：《易經》《金剛經》和《聖經》。我回看自己的成長，也深受三本書的影響。
1.《居里夫人傳》
我在中學的時候，有幸遇到了《居里夫人傳》這本書，它給我最大的幫助是什麼呢？就是無論你的起點多弱，無論你的外部環境多麼不好，其實只要你努力，你是可以戰勝這一切的。
2.《人生的盛宴》
當我讀到了大學的時候，遇到了林語堂的《人生的盛宴》這本書。他說人生就是一場盛大的宴會，就看你用什麼態度去赴這場宴會。
我也是通過林語堂開始理解在中國的文化背景下，人生的基本態度是什麼。我開始得到了一些很穩定的基本素質。
很多時候，要求人本身是要穩定和平衡的，所以你就必須能夠真正地去掌握知識、掌握分析、掌握判斷，但是同時還要掌握理解、掌握欣賞、友愛以及慈悲。
3.《卓有成效的管理者》
當我自己要做組織管理研究的時候，很有幸地遇到了這本書——德魯克的《卓有成效的管理者》。這本書讓我懂得兩件事情：
1）只要是做管理者，你就必須卓有成效；
2）我學會了一種叫做「管理研究」的方法論，就是你要回到管理實踐中來。
這本書告訴我們6件事：
在這本書的幫助下，我不僅設立了自己的研究路徑，還堅定地相信了一件事情，也是德魯克自己說的，那就是：
「管理者不同於技術和資本，不可能依賴進口。中國發展的核心問題，是要培養一批卓有成效的管理者。他們應該是中國自己培養的管理者，他們熟悉並了解自己的國家和人民，並深深根植於中國的文化、社會和環境中。只有中國人才才能建設中國。」
我也就不斷地跟自己說，我必須成為一個像德魯克這樣的人，一個能夠真正理解企業細微的管理，和整個問題解決方案的人。然後我也不斷地問我自己，我到底能貢獻什麼？
過去的30年，我苦苦思考兩個問題：
第一，企業為什麼可以獲得成長？為什麼中國企業維持成長是如此艱難的事情？
第二，中國企業到底需要什麼樣的努力，才可以獲得成長的機會？
我長久聚焦在這兩個問題上，讓我至少得到了4種非常美好的感覺。這也是為什麼我會跟大家說「萬物之中，生長最美」，就是當你在這些地方得到生長的時候，你就確實能感覺到非常美好。
學習者掌握未來
我們處在一個巨變的時代，而真正能夠幫助你的，能夠讓你掌握未來的，坦白講是成為學習者。
學習者最大的特點是什麼？我常常跟同學們討論什麼叫學問，同學們就跟我說，學很多的東西就比較有學問了。而我會跟他們說，學問最大的特點就是你學過之後，會發現更多的問題，願意繼續學，繼續面對這些問題，其實你才是真的有學問。
在巨變的時代，學習者掌握未來，那些真正懂學習的人一定會發現，我們熟悉的那個世界不存在了，這是我們在今天看到的最大的變化。
人要做的只有一件事情，就是不斷地戰勝自己，戰勝我所說的三個最大的障礙。
最後我用居里夫人的一段話來結束今天的分享。
「我相信我們應該在一種理想主義中去找精神上的力量，這種理想主義要能夠不使我們驕傲，而又能夠使我們把我們的希望和夢想放得很高。」
繼陳春花教授做完主題分享後，此次課程的學員聖都家具裝飾有限公司的董事長、正和島浙江島鄰機構執行主席顏偉陽，雙槍創始人鄭承烈等人分享了學習心得，並提出企業經營中的困惑，以下為內容精編。
服務行業如何標準化？
秦金平（北京盛世美天投資管理有限公司董事長）：我請問一下醫療美容行業如何標準化？希望您給一些建議。
陳春花：其實你問了一個有點難的問題，我們一旦依賴於人，標準化就會很難。這不見得可能回答到你的問題，我只是探討。
你想通過標準化提升企業發展，最主要的是要想辦法讓整個業務模型離開人，要儘可能地減少對人的依賴。反而去依賴於標準化，依賴你的技術、你的設備、你的產品上。
如果你要依賴於人，其實最重要的不是做標準化，實際上是做附加值提升。這是兩個完全相反的方向，你可以去設計。
其實所有涉及到人的行業，都有一個愛的問題，他愛不愛這個行業？他願不願意為顧客去付出？他願不願意很認真地去鑽研。這沒有辦法通過標準去做。
坦白講，我非常熱愛當老師。我在各種情況下的目的都為了把它總結出來，服務更多的企業。我就沒想我去當一個總裁，繼續賺很多錢。所以這不是一個簡單的、複製的、標準的問題。
我就給你這個建議：服務業標準化，要降低對人依賴，增加產品和技術的標準化。
數字化要避免的3個坑
王宏傑（山東省誠信行物業管理集團董事長）：物業管理企業在數字化的過程中，應該要避開哪些坑？
陳春花：我們在講數字化的時候，實際上是有幾個問題：數字化是幫助你提升自己體系的效率，還是客戶的效率。如果這兩個方面都有，這裡面就有坑的問題了。
第1個避免的坑，先看自己的組織是否具備了數字化能力，去服務客戶。如果不具備，我比較建議你跟別人合作，不要硬做。否則一方面你會投入非常大的成本，同時你會傷害了你的客戶。這就是我常常講的你可以有共生的方法。
第2個坑，其實是要求你的數字化必須是先產品化，不是把數字化僅僅變成一個工具。真正讓整個組織具有數字化能力的時候，是首先體現在業務端，不是體現在管理端。
過去在整個數字化研究中，很多企業數字化轉型不成功，好像只是學了一套流程、一套方法，但實際上真正數字化要先從業務流走，它必須是個數字化產品，就像這一次的學習，我特別鼓勵正和島以最快的速度把它全部變成線上，其實就是這個道理。
第3個坑，數字化只是管理者自己的習慣。我經常給企業做數字化轉型，發現他們在線上做了的動作，在線下必須重複做一遍。
原因是什麼？就是你的習慣不肯改，管理者的習慣不肯改。所以，你的管理者行為要變，否則這個坑就過不去。
最後一個坑，不要急著全面鋪開，所有做大型轉型的一定是要試驗，保證一個小的部分跑通，然後再全面鋪開。如果你不是這樣，可能就全軍覆沒，反而浪費了這個時間，這也常常是個坑。
管理者授權時，要做一件事情
鄭承烈（雙槍科技股份有限公司創始人）：最近正和島「有鄰」專欄發表了關於我的一篇報道《靠「一雙筷子」干到全球第一！鄭承烈：我害怕一夜成名》，閱讀量破10萬，超過一千個「在看」推薦。非常感謝正和島創始人東華老師對我的賞識，並給了我這麼多發聲的機會！
花老師的課程給我的啟發確實是非常大。2月18日我買了花老師的線上課程，今天我又給雙槍公司20位核心管理者買了課程。我翻閱過花老師很多書，企業五項管理給我的印象是最深刻的了。那我就圍繞這五個方面向花老師提問吧。
計劃管理是目標和資源的匹配。請問花老師，如果外部環境發生巨大變化，是加大資源投入，確保目標達成，還是調整目標？
陳春花：這分兩種情況。第一種是，如果我們還有機會評判外部變化的空間的時候，是可以加大資源來完成目標的；反之，此時就不要給團隊太大的壓力，可以把目標調下來一點。
你剛才做的企業介紹，我個人聽完後認為你這個團隊實際上是有打硬仗的水平的。
如果你具備一個打硬仗水平的團隊的時候，可以暫時不動目標，先調配一些資源給他；如果不是一個打硬仗的團隊，在這種外部環境非常糟糕的時候，我是比較建議理性地調整目標，讓團隊有一個歇息的機會，讓大家沒有那麼緊張和不安，反而會比較好。
鄭承烈：流程管理是事和人的匹配。請問花老師，是在矮個子中找高個子先把事情做起來，還是非要等到有能力的人出現才開始開展相應的工作？
陳春花：要從矮個子中找高個子，先做起來，不要等。其實在企業的經營中，我們都不用等的方法，要往前走，在走的過程中，來解決問題，把事情做起來。
鄭承烈：組織管理是責任和權力匹配。公司總經理不可能什麼都懂，但卻是拍板的人。請問花老師，涉及到總經理不甚了解的領域，授權給其他管理者來做決策，這樣做對嗎？
陳春花：其實我們在講事與人之間的關係的時候，主要還是要求他真的能勝任。並不是所有人都能勝任公司所有的業務系統，所以你授權給能夠勝任的人，這是對的。
我有一點別的建議給你：在授權的過程中，你自己要做一件事情，跟這個人保持持續的溝通，了解授權之後產生的結果，觀察結果是否是公司能承受的。
企業持續增長，要做到3點
鄭承烈：戰略管理是如何形成企業的核心競爭力。但市場瞬息萬變，面臨業績壓力。請問花老師，我們是否應該放棄一些長遠的規劃來實現短期的目標？
陳春花：這實際上是挑戰很大的問題。我在戰略上一直特別關注兩個東西：一是我們當前能不能活好？這是比較關鍵的。第二，如果為長期去行動的時候，我的資源支撐的空間夠不夠？
舉個例子，我們看華為公司可以做很遠的事情，他的研發都是往前做20年的原因是什麼？原因就是它的資源支撐這個東西的空間是夠的，他就可以這麼規劃。但是如果我們自己的支撐空間不夠，還去做那麼遠的事情的時候，就透支了現在，就等於你現在過不去。
所以我在戰略上對大家的建議一直是：首先你要把現在做好，不能透支現在去做未來；如果你要做未來，一定要看你可支撐的空間夠不夠。
鄭承烈：文化管理就是如何實現企業的持續增長。但持續增長何其艱難，賈寧老師在《財務思維》課里提到，美國上市公司里利潤能夠比前年增長的企業是42%，三年能夠持續增長的企業是23%，十年都能持續增長的企業是0.9%。請問花老師，企業難以持續增長的時候最應該做哪些調整呢？
陳春花：其實我們在看企業持續增長這件事情的時候，我建議你，不要受剛才所說的數字影響，因為它的樣本群太大了。
舉個例子，如果我們換個方法來統計，我們統計已經活過100年的企業，過去100年內增長周期是什麼樣子的？這是一種統計方法。我們選擇已經活了30年的企業，它30年的發展過程中增長是什麼樣子的？這又是另外一種數據。
所以我建議你不要受數據影響，因為那個是一個普遍數據。如果按普遍數據，中國的中小企業的生命周期只有2.9年，你還能找出增長零點幾的，已經是很好了，因為大量的企業都已經死掉了。
如果想要企業持續增長，的確是非常難的，因為總體上說，企業最難的挑戰就是持續增長。而真正影響企業持續增長的有三個特別重要的方面：
第一，影響持續增長的重要因素就是你能否跟隨顧客而變。因為決定你增長的實際上是顧客的變化。
比如，你做的筷子，這是跟我們的生活直接相關的。除非有一天我們都不用筷子，只要有人還在用，其實你的增長就應該是存在的。所以如果我們發現增長變得很難的時候，其實就是你離開了公眾的生活需求，只要你貼得上去，你跟著它變，其實你都可以增長。這是第一個影響持續增長的主要因素。
第二，影響持續增長的重要因素就是你能否不斷引領技術的發展。
所以你要問，現在人是這樣用筷子，5年後會怎麼用？再過10年還會怎麼用？你要不斷去問，如果你技術跟得上去，那你的增長就應該是持續的。前一個是跟隨顧客而變，這個是你來引領，如果你能夠引領，你就可以持續增長。
其實我有在研究領先企業的持續成長性，我看到的案例就比你剛才所說的那個數據要好，原因是什麼？我先看30年的，再看100年的，研究它到底為什麼一直都活著？最後發現它有一個特點，就是它在引領，引領增長性。如果能夠引領增長，那麼增長肯定是屬於你的，所以你需要問自己，我可不可以引領技術？
第三，影響持續增長的重要因素就是企業文化。就是你能否讓你的上下游、你的員工一直長久地活著？
講一個小例子。我自己當總裁的時候，去訪問過一些活得很長的企業，他們給了我一個很大的啟發。其中，我問一個企業：「你怎麼活了80年」？他說：「因為我有1萬個用戶，他們活了80年，然後我就活了80年」。也就是說，他也在想辦法，幫助大家活80年，然後他也活了80年。
所以我的建議就是努力做到以上三件事情的時候，持續增長這件事情，就會在你的努力下實現。
但是有可能我們會遇到一些暫時性的波折，比如更換技術的時候需要做一些調整。
就像我回到新希望的時候，因為我要淘汰落後產能，所以我需要降低一部分銷售額，需要瘦身。但是我在瘦身的時候，我跟同事們說：「利潤是不能降低的。」因為我要保持一個維度是增長的。
結果雖然我們銷售額降了下來，但是利潤是上漲的，等我把落後產能全部調掉，增加了新產能、新方向、新的東西後，三年後的新希望，也就是今年，公司的信息化程度、銷售額、市值都是歷史上最高的，這個就是我們在戰略上的增長設計。