「假如世界上果真有所謂大師中的大師，那個人的名字，必定是彼得·德魯克」——這是著名財經雜誌《經濟學人》對彼得·德魯克的評價。

無論是英特爾公司創始人安迪·格魯夫，微軟董事長比爾·蓋茨，還是通用電氣公司前CEO傑克·韋爾奇，他們在管理思想和管理實踐方面都受到了德魯克的啟發和影響。

德魯克的傳奇一生

1909年11月19日，彼得·德魯克出生於奧匈帝國統治下的維也納，祖籍荷蘭。其家族在17世紀時就從事書籍出版工作。

父親是奧國負責文化事務的官員，曾創辦薩爾斯堡音樂節；他的母親是奧國率先學習醫科的婦女之一。

德魯克從小生長在富裕文化的環境之中，先後在奧地利和德國受教育，後移民美國，至今已出版超過30本書籍。

德魯克在職業生涯的大部分時間裡做的都是教師的工作。在長達60年的執教生涯中，他先後教授過政治學、哲學、管理學、社會學，甚至宗教學、日本的藝術等。

德魯克自己倒是沒太強調自己作為教授的職業身份，在他看來 「寫作是我的職業，諮詢是我的實驗室」 。他的諮詢對象既包括 「財富500強」 里數得著的大企業，也包括眾多的學校、博物館、消防隊、NGO這樣的社會組織，還包括不同國家的政府部門。

德魯克的知識經驗和工作領域如此跨界，又能在每個領域都取得舉世矚目的成就，讓我們不免對他的成長經歷和所受到的教育非常好奇。

德魯克曾在一封給友人的長信中總結過自己的 「七堂人生課」 ，在他的自傳《旁觀者》一書中也可以管窺對其後來所取得的成就有影響的人和事。

透過這些記述，我們不難發現雖然高山仰止，但我們卻不一定只能心嚮往之，而是有切實的原則和方法可以去遵循，做到知行合一，不斷踐行。

德魯克在預測商業和經濟的變化趨勢方面顯示出了驚人的天賦。

例如，早在1969年德魯克就預言將有一種新的類型的勞動者出現———知識員工，他們的職業將由自己所學的知識來決定，不再依靠出賣體力來養家餬口。

1987年10月，美國股市大崩盤。僅10月19日一天，美國全國損失股票市值5000億美元。對此，德魯克說，他早就預料到了，「不是因為經濟上的原因，而是基於審美和道德。」德魯克將當時的華爾街股票經紀人稱為「完全不具有生產力的一群，但又能很輕易地大把撈錢。」

作為第一個提出「管理學」概念的人，當今世界，很難找到一個比德魯克更能引領時代的思考者：1950年代初，指出計算機終將徹底改變商業；1961年，提醒美國應關注日本工業的崛起；20年後，又是他首先警告這個東亞國家可能陷入經濟滯脹；1990年代，率先對「知識經濟」進行了闡釋。

提出「目標管理」的概念

德魯克發明了理性管理學中最成功的產品之一——「目標管理」，這種管理方法在二戰後主導「戰略性思考」達數十年之久。

在《管理的實踐》中，德魯克表示不論對企業或經理人，都需要有清楚的目標，並鼓勵企業及經理人將目標轉化為長期戰略和短期目的。

他相信公司應該培養一群精英經理人為一般的經理人決定戰略、設立目標，而公司的結構應該要隨戰略而定。德魯克的另外一個重要主題是，通過減少組織決策層級與授權，將決策權交還給員工。

他一直設法在人性和理性管理理論中力求平衡，例如他主張目標管理授權並非互不相容：資深經理人應該要為下屬設定目標，但是也應該讓他們決定如何達成目標。

在他主張目標管理的階段中，他一直強調企業文化的重要性。他率先發現對未來有共同的目標與願景，是使公司團結在一起的最大力量，而創造這個目標與願景就是老闆的任務。

德魯克的另一個中心主題是，好的管理可以帶來經濟進步與社會和諧。但是德魯克毫不諱言，管理是一件非常困難的事。

在1955年出版的《巨變時代的管理》中，他提到了三個讓現代經理人生不如死的管理問題。

第一，現代管理歷經極大的變化，原本垂直結構的企業必須要改變為聯網石組織；

第二，管理上經常遭遇失敗，很多的經理人無法了解管理正處在一個革命的時代，這時他們不應該再將時間花在考慮如何管理上，而應該重新思考管理所建立的理論基礎；

第三，企業不斷改革，但社區需要的卻是安定；知識不斷改變，但人類的心智卻有限；企業必須具有全球性競爭力，但社會的利益則建立在公共利益上。

德魯克指出，任何一個組織都應該顯現出人性、社會與道德的層面，最佳的經理人應該努力為顧客創造最佳的價值。

管理要解決的問題有90%是共同的

德魯克認為：管理在不同的組織里會有一些差異。因為使命決定遠景，遠景決定結構。

管理沃爾瑪（Wal-Mart）和管理羅馬天主教堂當然有所不同，其差異在於，各組織所使用的名詞（語言）有所不同。

其他的差異主要是在應用上而不是在原則上。所有組織的管理者，都要面對決策，要做人事決策，而人的問題幾乎是一樣的。

所有組織的管理者都面對溝通問題，管理者要花大量的時間與上司和下屬進行溝通。在所有組織中，90%左右的問題是共同的，不同的只有10%。

只有這10%需要適應這個組織特定的使命、特定的文化和特定語言。換言之，一個成功的企業領導人同樣能領導好一家非營利機構，反之亦然。

對於企業避免「成長的煩惱」的建言

在《變動世界的經營者》中，德魯克對於小企業避免「成長的煩惱」提出了5條建言：

第一，成長需要投資。它會耗盡一個企業的財務資源。如果企業經營不能產生足夠的現金流量，企業成長就會帶來沉重的流動性壓力，這種壓力甚至可能迫使成長中的企業走向枯竭。在這樣的企業中，利潤只是第二位的。實際上，對於一個快速成長的企業來說，利潤只是會計上的一種錯覺，它應該被視為應急儲備金。

第二，成長中的企業，尤其是中小型企業，應該提前至少兩年，最好是三年，就準備好所需的財務結構和資源，並且一直繼續籌集資金以維持其發展。

第三，為了在成長過程中避免遭遇成長危機，一個企業還需要預測未來的信息需要。企業成長過程中所需要的數據資料絕不僅僅限於會計報表上所體現的那些，還包括企業之外的數據，尤其是市場方面的數據資料。

第四，希望獲得成長的中小型企業必須專注於技術、產品和市場，避免分散精力。舉例來說，一家製造商每年在其本國市場（美國）的銷售額是1 200萬美元——五年前只有300萬美元。然後它開始了國際化經營，在日本建立了一個合資公司，在歐洲建立了兩個小廠。經過五年的努力，這些合資經營項目的銷售額達到了150萬美元，實際上每年損失60萬美元。更糟糕的是，這些項目占用了公司主要人員1/3的時間，他們永遠奔波在公司和大阪、漢堡之間以「擺平事情」，然而，由於總是來去匆匆，他們不可能真正解決任何問題。

第五，中小型企業通常負擔不起頂級管理的費用，但是如果它想成長，最好能保證提早做好頂級管理的準備，因為這是企業成長起來後所必需的。小的成長型企業通常都是從一兩個人的創意起步的，這些企業家通常都非常有遠見、衝勁、能力和勇氣，但他們也是普通人，他們也有缺點在自己不擅長的事情上面浪費了太多時間，結果讓他忽視了自己擅長的事情。幾年之後，當成長危機來臨時，這樣的企業通常將不復存在，因為它早已喪失了當初創始人賦予它的優勢。

李老闆專注企業運營，解密企業錯誤薪酬績效，職場文化。做出有結果的內容，活出有價值的生命！