驚聞某位手機廠的某位硬體工程收受賄賂500萬+，大家一定會奇怪一個IT屌絲怎麼會有如此大的權利?某廠一個搞班車承包的，都能收受賄賂千萬級，採購器件這麼個口子，500萬不足為奇。下面就說一下器件的Sourcing流程。
1、什麼是Sourcing?
Sourcing和Purchasing在中文的意思差不多，都可翻譯成「採購」，那是因為大家都想不出更好的方法來譯Sourcing。各位朋友如果有更好的翻譯方法，請告知。從實際職能上講，兩個工作的內容大不相同。
Sourcing的詞根是Source，即根源。所以簡單地理解，Sourcing是找到根源，即找到合適的供應商。在新產品開發中，Product Sourcing就是為新產品找供應商。
Purchasing就是採購。相對於Sourcing，Purchasing更側重於訂單處理(PO Transaction)，即詢價、下訂單、跟蹤訂單、催單、收貨、付款等。相對而言，Sourcing屬「一次性行為」，一旦選定合適的供應商並把他們帶上正規，Sourcing的任務就基本完成。當然Sourcing的過程可能很長。然後是Purchasing去執行日常訂單管理。當然如果Sourcing選定的供應商有表現問題，例如質量、交貨、價格等，那麼Sourcing有可能再度涉入，尋找新的供應商。當然這種區分有點理論化。在很多公司，Sourcing和Purchasing是由同一組人員完成。但對於建制完全的大公司，總體趨勢是把Sourcing從Purchasing分離出來。
從上面的分工不難看出，Sourcing相對更戰略一些，而Purchasing更側重於日常工作。在工作中，Sourcing與產品部、工程技術人員等交流較多，而Purchasing則主要是支持生產部、客戶服務部(例如備件在硬體開發的器件選購這個環節，一些小公司是沒有自己的器件庫的，所有的器件採購是由硬體工程師和採購部門的人員共同完成，領導簽字。開發新產品時，如果選用了新器件的時候，考慮和對新廠家的考察沒有那麼細緻、深入、全面，幾乎沒有sourcing這個動作，或者說這個動作非常簡化。
2、 我為什麼要寫Sourcing這個內容?
首先如果一個硬體工程師的開發史是一段Sourcing史的話，你是幸運的，也是不幸的。幸運在於，你在不斷的玩新東東，而不是走前人已經開發過的老路;不幸在於，你要跟各個方面不停的角斗。
我在菊花廠的硬體開發歷史就是一個Sourcing的歷史：AMD的Athlon64 3400，配套的VID電源，Intel的Core i7第二代，LE620(Arrandale)以及配套的VID電源，TI的Shannon，Freescale的P4080、P3041，還有NXP、TI、Intersil等等的一些接口晶片、電源晶片等等。一路廝殺過來。也因為搞Sourcing，對產品的思考、對採購的思考更多一些，同時也結識了很多朋友，公司內外的都有。
TI的朋友說，他那裡來的新員工，入職的一課是學習《硬體十萬個為什麼》的《華為是怎麼研發的》系列文章，所以好人做到底，送佛送到西，所以今天直接寫Sourcing。
3、 我總結的Sourcing四模型：
看看Sourcing的人員構成，你就知道需要跟哪些人進行廝殺了。
我總結：Sourcing的運作模型，有4個：
1、基本型，行管和採購主導;
2、通用型，行管和採購主導，硬體研發影響;
3、專用型，硬體研發主導，行管和採購統籌;
4、壟斷型，廠家很屌;研發、行管、採購抱團尋找方案級替代，培育潛在第二梯隊。
四個模型的各個勢力的影響如下面幾個圖表示。
第一、 基本型：電容、電阻、電感、連接器、線纜、磁珠、三極體、二極體等等，廠家之間的差異基本沒有，選擇哪幾家，基本由採購部門自行解決。如果有革命性的替代產品，會由行管進行提交規劃和申請，例如MOSFET的Rdson如果每年會做規劃，研發可以推動採購進程，但是可操作空間不大，用數據和事實說話。曾經NXP希望我推動其MOSFET的導入，但是其產品對於Infineon英飛凌沒有絕對的優勢。從研發角度的我，不可能去推動這件事情，第一我自己沒有收益，第二我的作用其實也微乎其微。但是如果使用過程中，發現器件的一些致命問題，是可以將該器件禁用的。
對於晶片的Sales來說，關鍵要搞定採購，多吃飯，多搞好關係，多去東莞(這句純屬杜撰)。
第二、 通用型：主要的器件就是電源控制器、FPGA、DDR、Flash、電平轉換晶片等等。就是有多家可以供貨，但是各家其實是有差異的，行管會做好相關的規劃，按照行業的發展進行晶片的導入規劃，但是呢人無完人，另外呢規劃趕不上技術的發展。所以部分這裡的器件是由研發發起的。例如FPGA剛規劃好，但是廠家規劃已經發生變化，或者競爭對手的商務策略非常好，價格非常有吸引力。
我曾經就導入一家Altera的FPGA，原因很簡答，第一要支持DDR3、成本敏感，需要多個SGMII接口。當時正值Arria系列推出，市場打得非常精準，同時正值Spartan6諸多問題在各個產品攻關。所以這個sourcing走得非常順利，行管也修改規劃。所以通用型器件的Sourcing是以行管規劃為主體，以價格優勢打動採購部門，以新技術為突破口推動研發。
通用型器件，行管和採購是非常有話語權的，器件廠家需要找對人，多與行管搞好關係，更重要的是跟行管的領導搞好關係，擒賊先擒王。
第三、 專用型：這種主要是以一些處理器、控制器、協議類晶片等等。此類晶片，對研發技術的依賴性高。
1，產品本身需要性能、功能、成本、質量各個方面更不能出現硬傷;
2，服務態度和支持力度很重要，此類晶片，可以一個好的FAE打天下;
3，市場定位要準確，符合用戶的發展方向和規劃、戰略，更容易打動客戶。
此類器件，行管的影響相對弱很多，主要原因是行管並不了解產品的訴求和具體的規劃，此時的行管能力相對較弱;研發的技術開發項目的方向要及早進入，器件廠家介入越早，機會越大。因為如果器件一旦進入臨時編碼，就不會輕易替換。
產品本身還是很重要的，例如LSI的產品，PMC可能也有對標的，但是撼動不了他的地位，因為在支持、產品、成熟度上面差距很大。
這類器件以嵌入式器件為主，所以軟體的因素不可避免，因為在器件選型的時候務必考慮OS的繼承性，軟體的歸一化等問題。
第四、 壟斷型：風口浪尖上的Intel、Broadcom等等;
這種器件，即使有對標器件，你也不會考慮，因為差距有點大;Broadcom排名菊花廠供應商態度最差榜TOP1，Intel排行TOP2;
曾經一個同事給Broadcom打電話諮詢一個問題，Broadcom很傲慢的問那個同事：你是哪個部門的?你們領導是不是誰誰誰? 哦哦哦，那我們不支持的，你們量太小。。。。當時那位同事想砍人;
往往為了打擊這種壟斷的供應商，公司會制定方案級策略，比如：I公司的價格談不下來的時候，啟動了一個A的開發項目;一開始I公司還有一些應對策略，後來I公司的工程師說：「接上峰通知，價格就這樣啦，你們可以用別的器件，A公司，哈哈哈」。後來ARM牛逼了，開始進軍高端伺服器了，I公司的兄弟說：「這樣世界才有意思啊，不然我們一家玩有啥意思」。就是這麼任性!
Intel公司的某位FAE，搞不定問題，也找不到相關資料，打電話不接，最後就一句：「以後不要給我打電話」，氣的我直接一份郵件，指出他們的N多不合作態度，抄送其公司所有我認識的人。
壟斷型，啥也不說了，說說都是淚啊。
4、 通用型、和專用型器件
FAE和Sales的策略和打法(我是晶片銷售的門外漢，把我見過做得比較好的供應商的一些方法共享給各位)
1.幫助研發在浩大的器件庫中，找到你可以選用的已有編碼，不走sourcing才是研發人員和整個公司的訴求。如果一上來就想新編碼，往往吃力不討好。
2. 如果找到自己廠家已有的編碼可以符合客戶的訴求，可以想辦法把自身產品演進的思路策劃好。
3.如果沒有自己的編碼，要知道主要的競爭對手和其的優缺點，知己知彼方能百戰不殆;如果產品有優勢，需要強化自身的技術領先性，讓客戶覺得是降維打擊對手，不選用你的晶片，會讓客戶的硬體覺得不上檔次。
4.幫助工程師、設計、調試、問題攻關。讓工程師離不開你，讓他殘廢。這種打法比較累;比較好的方式是，授予魚不如授予漁，和工程師一起成長，成為朋友，成為戰略合作夥伴。
5. 如果自己的方案是獨家的，沒有Pin to Pin的兼容方案，幫客戶找到潛在的競爭對手，實現方案級替代(放心，其實不會造成實際的威脅)。因為大公司不喜歡獨家供貨，不願意被供應商綁架。
6.不要輕易放棄，如果發現供貨量下降，要研究客戶是否碰到了什麼困難。例如我們曾經解決一個單板插不進框的問題，分析了很多原因，覺得金手指的連接器、和金手指的PCB的問題。於是調整了FCI和Tyco的供貨比例，將FCI的供貨比例調為0。實際，最後我是去機框工廠跟線，通過結構手段解決了問題，但是這個供貨比例再也不會調整回來。
7.如果你的產品在本身沒有優勢，可以在周邊找一些配套和優勢，比如：外圍器件的價格比對手有優勢;配套軟體成本有優勢;
8. 對研發屌絲好一點，他們其實很容易滿足。
5、 採購專家團是什麼?
採購專家團，就是一幫Sourcing利益相關的部門領導，組成的一個評審團，各種採購打官司的事情，一般都是到這個組織去評審PK的。
這個採購專家團的會議，一般分兩種，一種是走過場，其實就是這幫領導們不知道你要幹嘛，說出一個器件的風險，只要在領導的認知範圍內，你的邏輯和故事是說得通的，那麼就pass了;
如果有個領導是個大拿，那就容易一言堂。比如我曾經彙報DSP的sourcing，本來準備的很充分，結果大領導一句話：T公司是我們的方向，L公司的只是策略……於是我啥都沒說，就Pass了。
6、 Surcing的作用是什麼?
第一、 他的本質，找到最合適的供應商，最合適的配件和產品;
第二、 多部門參與，全流程考慮，考慮維度多，不偏廢;
第三、 流程時間長，對供應商和產品做充分的考察和研究;
第四、 各個利益部門PK，制約，不同的KPI考核指標，進度、質量、可靠性、商務主動性、成本、長期戰略合作等等等等。
第五、 有效降低灰色收入。
第六、 Sourcing流程在項目啟動的同時就啟動了，這樣充分考慮器件的商務策略、生命周期、可靠性等等因素，避免等項目做完了，發現器件不能選用或者成本很高，或者商務上被綁架。
來源：硬體十萬個為什麼