想必你已經知道，現在中國製造的優勢已經不是廉價的勞動力、寬鬆的環保要求或者巨無霸式的生產規模，而是供應鏈。我給你說兩個細節故事，你看看中國的供應鏈有多厲害。
亞當·斯密在《國富論》的一開頭講了一個別針廠的故事。
他說如果讓一個工人獨自從頭到尾製造別針，一天只能生產幾十個；可是如果讓每個工人只做生產中的一個步驟，多人合作，他們平均每人每天可以生產幾千個。亞當·斯密在別針廠里看到了分工的秘密。
請注意，斯密並沒有*發明*分工。在他寫書之前，人家別針廠已經那樣工作了，斯密只不過是個把分工寫進書里的人。沒有經濟學家，工廠也會分工，正如沒有達爾文的時候生物也在演化。
供應鏈是一種現代的、更高級的分工。中國的供應鏈優勢也不是誰設計出來的，而是自發演化出來的。
封智曦先生今年三十歲，他做東莞市一家服裝廠的老闆已經兩年了。如果是十五年前，一個二十多歲的人是管不了一個服裝廠的，因為你得懂生產服裝的所有工序，還得有充分的氣場讓工人服你才行。可是封智曦管的很好，我認識他的時候他正跟著王煜全的創新現場代表團觀看國際消費電子展（CES）。
封智曦的工廠只有五六個工人。在東莞大朗鎮，像這樣不到十人的小工廠是主流。如果幹得好，小工廠每年的利潤可以達到三四百萬元，一般的也能做到一百萬元。大朗鎮最大的服裝廠有兩三百人，但是非常罕見。
而且這五六個人還不是封智曦的正式員工。工廠不管吃住、不交社保也沒有固定工資，這裡的工人都是拿計件工資。工人們都住在附近，哪家有活就在哪家干，幹完就換個地方。
封智曦專攻的產品是面向國內大眾市場的針織服裝，也就是毛衣。製作一件毛衣有四個生產步驟 ——
第一，按照一定規格，把毛線織成布片；
第二，把布片縫成毛衣；
第三，染色；
第四，質量檢驗、熨燙整齊、打包發貨。
其中每一步都由一個不同的工廠完成，封智曦的工廠只做第四步。這是最簡單的一步，不需要什麼寬大的廠房，機器成本幾乎是零，而且不需要掌握專業技術的工人。
那你說這麼簡單的話，你憑啥賺錢呢？
封智曦的核心競爭力是生產之外的東西。服裝這個行業，賺錢靠的是「爆款」。可能你每年投產十個款式，其中最賺錢的將會是其中一兩款，它們帶來的收入會占到 60% 到 70%。封智曦必須找到這一兩個爆款。
為此，封智曦要時刻關注市場行情和服裝流行趨勢。他經常從國外大品牌的某些款式得到靈感，但是他不會直接拿來用，因為那不適合大眾日常穿著。
他會把高端款式做一些改動，拿掉一些元素、補充一些元素，讓它變得親民。
但是封智曦並不懂服裝設計技術。
他只提供一個想法，然後他會找一家設計工作室，把這個想法細化成「版型」，也就是加工廠計算機能直接讀取的數據。現在服裝廠通常都不會養一個自己的設計師 —— 那太貴了，都是現找工作室設計。
有了版型，封智曦聯繫購買原材料 —— 也就是毛線 —— 然後聯繫各個步驟的生產廠家，自己把最終產品打包，再發貨給廣州的批發商，生意就算做成了。如果這一款賣得好，封智曦就繼續訂貨；如果賣得不好他就要承受一些損失。
名義上是擁有一家服裝廠，但封智曦其實並不生產服裝，他也幾乎不怎麼管理工廠。
封智曦的真正身份是想法的提供者、信息的整合者和風險的承擔者。
那你說服裝這個行業，跟科技行業、跟出版行業、跟影視行業，又有什麼區別呢？
李少海先生今年也是三十歲，他是深圳樂動機器人公司的 CTO。
對他來說，中國生產環節的供應鏈已經實在太好了，好到了他完全感覺不到供應鏈的存在的程度。李少海關注的，是研發的供應鏈。
李少海研發的主要產品是家用掃地機器人。
你大概聽說過，現在世界最有名的掃地機器人是麻省理工學院人工智慧實驗室創立的 iRobot 公司的 Roomba —— iRobot 那種基於視覺的機器人，已經被中國人給超過了：現在中國公司搞的新一代技術是基於雷射的。
而李少海眼中的研發，也是想法和信息的整合。李少海看到的不是一個完整的機器人，而是若干個核心部件的組合。
比如要想讓掃地機器人沿著房間的邊界線走，它需要一個「測距傳感器」。這種傳感器最初不是給機器人用的，而是用在智慧型手機上，用於比如說幫助照相機對焦。「小米石頭」是最早用上測距傳感器的掃地機器人，現在大家都在用了。
李少海的得意之作是一個「固態雷射雷達」。
它由三部分組成：晶片本來是比亞迪汽車用的，攝像頭本來是手機上用的，808納米紅外雷射器本來是用在醫療界和工業界常用的綠光倍頻上的。李少海把這三個東西組合封裝在一起，成了掃地機器人做室內3D重構、躲避障礙的關鍵部件。
要想做好李少海的工作，你需要同時擁有兩種核心能力。
首先你得非常了解自己的產品。室內清潔機器人需要三方面的技術：傳感器、算法和數據 —— 你必須把這三種技術綜合起來，去設計產品的架構。
而人工智慧算法是現成的，數據是你的產品產生的，傳感器則由供應鏈決定。你的第二個核心能力就是必須盯住時刻都在變動和升級的供應鏈，知道最適合你的部件在哪裡。
有時候是上游供應商已經有這個產品了，李少海看著好就拿來用。
有時候是供應商本來有個晶片 —— 比如說是用在音箱上的 —— 他們量產之後會向機器人公司推薦，說你看這個你們能不能用。還有很多時候，是你要跟供應商一起成長。
比如李少海需要一個市場上沒有的無刷電機，他只要把各種規格設定好，就會有個中國公司立即幫他做出來。
再比如掃地機器人測量雷射的飛行時間要用到一種「飛行時間相機（ToF）」，以前大家都是用「間接」的測量技術。後來有個公司出了一種「直接」測量的晶片，精度更好成本更低，李少海從這個產品還沒定型就盯住了，一量產就立即用上。
做機器人肯定比做服裝要複雜得多，但是在某種意義上，我看李少海和封智曦做的事情有相似之處。
日本人有句格言叫「綜合即創造」，封智曦和李少海都是綜合者。
供應鏈的優勢來自聚集效應。封智曦說，中國最強的服裝生產廠 —— 除了那些大品牌自己的工廠之外 —— 都在東莞大朗鎮。
這裡以前曾經都是專門做外銷定製的大廠，2006 年以後大廠紛紛倒閉，分解成了全是專業化的小廠。
而人們意識到，這種只做一個生產步驟的小廠的效率是最高的。而要想讓生產能夠高效運行，這小廠必須都聚集在一個地方才行。
如果你是個美國的供應商，李少海可能不喜歡你。李少海對從設計到測試的時間非常、非常敏感。
如果他今天設計一個什麼東西用到你家的部件，而你們公司正好就在深圳，那你當天安排個滴滴就能讓他測試上。
如果你們公司在南京，那就需要等上一天才能寄過來，李少海也能接受。但是他很難接受等五天，那對項目開發周期影響太大了。
封智曦和李少海都非常不喜歡先買上一大堆原材料備用的局面。他們習慣了想到就能拿到，拿到就能做好，做好就能發貨。
現在只有中國能滿足他們。
以前經濟學家科思有個理論，說既然市場這麼好，為什麼還要成立大公司呢？
為什麼不是每個人在需要的時候就聯合起來做事，做完一個項目就各自散去，去尋找別的項目呢？為什麼非得弄個大公司把這些人都養起來，搞各種官僚主義的管理呢？
答案是交易成本。市場上沒有完全的信息，你通常不知道這個項目找誰干，不知道哪個項目在找你，你不知道該信任誰，每次找來找去又要重新談判非常麻煩。
而現在我們看到，網際網路帶來的信息管理，和供應鏈的聚集效應，已經大大降低了交易成本。封智曦和李少海在很大程度上並不是在某一個具體的公司工作，他們其實是在大朗鎮和深圳那兩個網絡里工作。
每個參與者都既是網絡的獲益者又是網絡的貢獻者。網絡聚集效應不是跟參與者的人數成正比，而是跟參與者人數的平方成正比。中國這些巨大的城市，正好是個優勢。
當然不可能所有類型的生產和創造都這麼干，但是我想起自己的一個經歷。
有個項目開始的時候需要講師照片，我找攝影師拍了一些。主編說你這拍的太土了，到北京重拍吧。後來我到北京，得到真的安排我去一個看起來特別專業的攝像棚，請了一個特別專業的照相師拍照片。
拍完閒聊的時候我才知道，原來照相師、化妝師和燈光師並不是屬於同一個團隊，拍照的場地也是租的。他們各自獨立地在北京從事一項照相分工，在每一個項目上臨時組合在一起。
我不知道他們互相之間是怎麼聯繫的，我感覺那個聯繫必定已經是如此高效，以至於他們根本感受不到其中的摩擦力 —— 但是他們必定非常在意那個聯繫。他們和封智曦和李少海一樣，一方面盯住網絡，一方面盯住自己在網絡中的位置，而不必操心公司管理和交易成本。
他們樹立的不是在某個公司，而是在一個行業的人設。
在今天中國做的很多項目上，他們可以輕輕的走輕輕的來，不帶走一片雲彩。
中國製造與消費產業的基本盤，除了「全球最大的單一供應、產業鏈體系」，以及「全球最大、層次最豐富的單一消費市場」，還包括：
1.內容產出、傳播渠道。
微信公眾號、快手、抖音、小紅書等用戶體量大的平台，還有各類細分市場中具備一定影響力的小平台。
2.覆蓋全國的高效物流渠道。
順豐、德邦、京東、各通 提供了包含品質、時效、性價比等各種不同需求、可信賴的物流服務。
3.產品線上銷售渠道。
包括微信有贊、淘寶、天貓、京東、拼多多等大覆蓋率平台 都能完成產品展示、銷售、回款的閉環。
並且，依託於微信和支付寶的手機支付也使得無論是線上還是線下購物都極為便捷。
這些渠道作為中國消費產業的基礎設施，為有創意、懂需求的創新者們鋪平了道路。相信就像黃海老師所言：中國消費市場不但沒有消費降級，而且正處於黃金時代，結構性的機會正在不斷湧現。
德魯克先生說：創新是實現生產要素新的組合。但是在實際的生活里，我們會遇到兩個問題。
第一個是「拆」的能力。怎麼樣把原先我們看到的東西從各種維度和角度來進行拆分，拆到什麼程度？拆的是不是靠譜？這都在考校我們的認知與敏銳。
不過，還好麥肯錫給我們總結了MECE，不管你從任何方式開「拆」，只要你拆出來的結果符合MECE法則，那就應該在拆的這一步上大差不差。
第二個則是「組」的能力。
拆完了，一堆的要素放在那裡，我們如何進行組合才能成為一個符合市場需求的創新產品？這個也很考校我們的能力。這裡面就需要用到華杉老師的品牌定位理論，張弛老師的市場調研功底，以及對於消費者需求深刻的洞察了。
其實還有第三，就是你的環境中是不是具備超細緻分工的可能性。
這個條件，我估計只有中國具備。
在國外，可能有部分行業的部分產業鏈能滿足這個要求，而在中國，則是幾乎全部行業的全產業鏈咱們都能進行最為細緻分工。