2022年12月28-30日，啟明創投CEO雲端峰會周成功舉辦。這場持續十四年的盛會由啟明創投主辦，旨在為CEO們提供一個充分交流探討的機會與平台，共同見證技術與創新的先鋒力量，探討在巨大的變局面前的機會與挑戰，同時對未來的方向與趨勢進行展望。
今年CEO雲端峰會周的主題是「重啟增長」。討論議題涉及到科技及消費、醫療健康等領域，重點關注創新創業、戰略決策、研發策略與管理、運營管理、團隊建設、融資、可持續發展、出海等。
1位外部重磅嘉賓，啟明創投的13位投資人、13位投資企業家，圍繞上述議題展開深入探討。
中國人口老齡化不斷進展，相關社會問題越來越突出。全社會正在從居家養老、子女養老的護理方式，向社會化護理和服務的方向轉變。啟明創投執行董事高金達在與行業龍頭企業福壽康的創始人兼執行長張軍對話時，探討了企業的創業初心，如何在醫養康復領域成長為領導品牌，如何通過人才供給、生態系統建設助力行業長遠發展等。
在提及數字化創新時，張軍指出，數字化是福壽康對未來可能性的探索，將客戶的需求數字化和員工能力的數字化，供給能力和需求的顆粒度去做匹配就會更高效。
在「祝天下長者生活更美好」的企業使命下，張軍表示未來福壽康會進一步在全國布點，實實在在地為客戶提供優質的服務。
以下是速記全文：
高金達：福壽康已經成長為養老護理行業的領導品牌，十年前創業進入養老領域的時候，您的初衷和考慮是怎麼樣的？
張軍：十年前，居家養老的概念被大家接受的還不多。當時我在日本留學工作，因為家庭有這方面的需要，我發現居家護理領域的潛在需求非常大。十年前創業的時候，我們國家60周歲以上的老人是1.6億多，日本總人口才1.2億，這是一個非常大的潛在市場。
同時，由於老齡化進展帶來的社會問題會越來越突出，我自己有深刻的感受。我是1980年出生的獨生子女，未來也面臨著父母、家人需要的時候，自己沒有時間和精力照護他們。這意味著社會需要從居家養老、子女養老的護理方式，向社會化護理和服務的方向去轉變。如果能把自己家庭的問題解決，同時又能解決一部分社會問題的話，這會是一個非常好的創業項目，同時項目又有很大的潛在市場。當時我對比了日本和中國的情況，日本的介護保險制度是比較完善的，國內只有醫療保險制度，還沒有長期護理保險制度。我們對居家護理的市場認識也不足。當時家政市場比較成熟，大家接受度比較高，但專業的居家護理還是空缺。此外服務供給這一側也不充足，該類型的公司少，意味著從業人員也少，對未來供給培訓的各方面的投入的需求也非常大。我決定投入到這個行業當中，也是覺得這是一個值得去深耕的長期事業。
高金達：經過了十多年的發展，福壽康也經歷了不斷的調整和升級。也請張總介紹一下福壽康的業務發展情況和全國市場的布局。
張軍：福壽康馬上進入發展12年的年頭。我們從6個人發展到整個集團1萬多員工，進入福壽康體系的客戶超過10萬人，服務網點分布在53個城市，覆蓋一線、二線、三線城市，每年有百分之四五十左右的增長。未來希望讓更多居家長者在自己的城市都能夠享受到福壽康的服務。
我們也在加大三方面的布局。一是人才供給，福壽康一直很重視培訓和員工待遇的充實，我們在全國6個城市開設了培訓學校，未來還會進一步地加大投入，給市場輸送更多優質護理人員。第二，我們會加大產品研發，包括新服務、新硬體產品，以及硬體產品和服務的組合式產品。基於對客戶需求的不斷研究和探索，我們發現除了長期護理保險服務項目以外，客戶有很多其他方面的需求，比如最近比較熱門的上門洗浴，也被媒體關注非常多。這也說明我們社會在不斷地進步，對弱勢群體的個人尊嚴的重視程度越來越高，客戶以及家屬對個人尊嚴的追求也越來越高。第三是推進數字化，我們現在有自己的研發團隊，後面還會再加大投入。
高金達：在福壽康快速發展的過程中，對經營管理類人才，和您提到的居家服務類人才的需求肯定是激增的，但目前市場在供給端的儲備比較緊缺。作為行業的龍頭企業，我們在人才方面有什麼應對的措施？
張軍：第一，我們希望在全國設置人才培養基地，結合國家促進就業的政策和措施，在四五線城市，或者勞動力輸出比較大的省市設立基地，為就近的大城市做供給。就業培訓由集團統一系統化管理，我們會健全人員檔案，同時提供在線視頻培訓，全國培訓基地採用統一的標準和教材。當然，我們不僅是為福壽康體系內部，也會為社會養老機構和同行輸送人才。
第二，我們也在加大建設管理人才的培養體系，特別是中層管理人才。我們與第三方合作，抽象出人才畫像和勝任力模型，有針對性地來進行人才培養。給員工設立晉升通道和培養計劃，讓年輕人或基層護理人員有上升的通道，同時在上升過程當中，公司不斷幫助和提供學習機會。對於集團層面的部門負責人，我們一方面內部培養，另一方面也加大社會招聘的力度。當今居家護理行業越來越受到社會的關注，隨著福壽康品牌力的增加，越來越多有志之士願意來加入到這個行業，加入到福壽康來。
高金達：尤其是更多的年輕人願意加入護理領域，這可能是相比十年前發生變化比較大的地方。現在很多都是80後、90後在服務50後的老人。
張軍：的確，這一點感觸很深。我剛回國的時候去參加政府組織的座談會，除了我之外，大部分都是年長的前輩，但現在我們再去政府的會議或者論壇活動，會發現有很多年輕人加入了行業。大家對這個行業的認識也有很大的變化。以前大家覺得這是一個比較累、比較髒，收入比較低的行業，現在都覺得這是一個非常有價值、有意義的工作，又非常有前景。我們團隊當中，90後的中層管理者已經占了非常大的比重。一線員工也從原來的50歲左右居多，逐步向40多歲變化。作為一個產業來說，人才隊伍不斷年輕化、職業化才有未來。
高金達：在數字化方面，我們如何能夠保證更高效、更高質量地完成服務？
張軍：數字化是福壽康非常重視的戰略之一。我們從2016年下半年至今近六年的時間，持續地投入數字化。剛開始到現在，集團的管理逐步整合成一張網，從客戶進入的埠、客戶應答、評估到建立合適的服務計劃、派單，再到服務過程的監管以及客戶的評價、結算等等，這些方面都已經實現了信息化。另外，我覺得更大的層面是人事、培訓、財務，以及業務之間的聯動。我們也通過BI（商業智能）使管理由數字化來驅動。各層級的管理人員可以看到自己所管轄的團隊情況，這使管理的精細度有很大的提升。數字化對客戶管理的顆粒度，對員工管理的精細化，都起到了非常大的作用。公司管理從原始的紙張管理變為信息化，實現了數字驅動。
數字化實際上是我們對未來可能性的探索，將客戶的需求數字化、員工的能力數字化，也就是為供給能力和需求的顆粒度做匹配，就會更高效。現在我們的客戶有10萬人左右，未來客戶可能是30萬、50萬，甚至上百萬人，靠人工的話非常低效，同時也很難滿足客戶需求。只有數字化才能高效精準地將供和需兩方面做結合，這是福壽康推進數字化的一個重要的意義所在。
老齡化進程高的國家已經顯現了勞動力供給的社會問題。我們國家未來十年之後可能也會碰到這個棘手的問題。我們怎樣通過數字化和未來的硬體結合，減少對人工的依賴，提高人工使用效率，對整個社會非常重要。
高金達：隨著在多環節、多場景滲透，數字化作為底層能力在未來肯定會發揮越來越大的作用，進一步支持福壽康從萬人規模到10萬人規模跨越。您在公司經營層面遇到過哪些挑戰？
張軍：在公司的發展不同階段，對於我個人和團隊來講，都要不斷地去調整自己的決策。這是快速學習的過程，從實踐當中來學，向我的團隊去學習，也要去尋找新的知識學習。舉個簡單的例子，剛開始只是覺得應該是數字化這個方向，但到底怎麼做呢？這對我來說是一個非常大的挑戰，一個完全陌生的領域。最高效的做法是找到合適的人，各個崗位由擅長不同領域的人才去擔當，組成很強的隊伍。我們找了一個很優秀的CTO，幫我們解決了很多問題，又能結合對戰略的思考，當然我的戰略思考可能是一個假設，還要去CTO和團隊再去驗證，結合市場調研，使假設真正變成戰略去實施。在福壽康重點發展領域當中，我們吸引人才，把人才放到合適的位置，發揮他們的特長，從而變成福壽康的優勢，我覺得這既是一個動態學習，又是組建團隊的過程。
作為創始人，或者說作為掌舵者，我們要不斷地去學習、去擴大認知的邊界，去提升認知的高度和水平。所以定期的讀書，去國外或者行業學習，我覺得是重要的手段。
另外一點，作為創始人和管理者，還有一個提高認知的做法就是向現場去學習，這也是日本人非常推崇的做法。跟我們的客戶、一線員工多交流，去了解客戶的需求和一線員工的發現。像組織的變革等，實際上像我們國家的改革開放一樣，要小規模地去試，然後迅速地疊代、復盤，成熟的經驗迅速地去推廣，這也是很好的做法。
高金達：經歷了十年多的發展，福壽康下一個十年的增長點在哪裡？再往後看十年，福壽康會成長為一個怎樣的企業？
張軍：宏觀背景下，國家會加速推進長期護理保險制度的落地，這一點在二十大報告中明確提出。福壽康這十年，特別是近幾年的發展，也是得益於制度的不斷試點和落地。未來十年仍是長期護理保險制度推動下的居家護理的重要窗口期。
正如各個城市發展有不同的階段，對福壽康來講也是一樣。我們在上海、廣州、成都已經落地，居家護理市場逐步走向平台期。這需要團隊進一步地挖掘客戶的潛在需求，擴大服務供給的產品種類，提升服務供給的能力。未來在個人自費業務這一塊，我們還會加大力度提升服務水平。在服務的形式上，未來要對人群進一步分類。例如在上海，我們每年有2000多位客戶在養老機構。我們組建了團隊專門做養老機構的運營，以及公建民營養老機構的委託運營，或者跟一些國企合作，使我們的客戶在生命周期當中，都能享受到福壽康的服務。當然我們不會去做重資產，提供的還是服務，只是服務可能從居家往機構發展。此外還會加大對特殊人群的服務供給。例如洗浴是在長期護理保險制度之外，但又是客戶非常剛性的需求。我們也會從國外引進一些解決方案。經過幾年和日方合作，我們把認知症照護的培訓和認證體系引進到國內來，下一步會重點在居家和機構護理中提升認知症照護能力，豐富福壽康服務的版圖。
除了服務形式，我們也會加大對閉環生態的構建。在居家到養老機構之間實際上還有一個重要的場景——醫院。未來，從居家到機構到醫院，從醫院到機構到居家的服務鏈上面，我們如何加大投入和生態服務構建，這是很重要的戰略或方向。此外，供應鏈方面，是全部由福壽康來做，還是由福壽康和合作夥伴共同去提供服務，這也是未來發展的重點。隨著客戶群體不斷增大，福壽康是否有能力幫客戶獲得更多渠道和服務，一站式地給客戶，特別是老年人群體提供便利，是未來重點研究的領域。我們現在設了一個叫照護管家的崗位，希望能夠去深入挖掘客戶的需求，幫客戶連結到所需要的服務資源。
高金達：最後一個問題是關於責任的。我記得張總在福壽康十年的年會上特別提到了責任的話題，福壽康在未來如何能夠更好地來履行企業的責任？
張軍：我們的企業使命是「助天下長者生活更美好」。圍繞著這個使命，我們會進一步地在全國去布點。未來隨著布點和政策的支持，我們所服務的客戶數會進一步地增加，為客戶服務的員工人數也會進一步增加。我們企業文化裡面提到一點叫守正篤實，一直不斷地警醒我們要實實在在地為客戶提供優質的服務，讓他們感受到政府和社會的關愛，這是我們義不容辭的責任。
同時，員工背後也有家庭，企業要不斷投入，給員工提供更好的工作和學習環境。我們在上海開展了在職培訓制度，優先在行業引入年終獎金制度等，希望我們員工能夠感受到行業發展給個人帶來的紅利和機會，安心地在福壽康和行業里工作。通過福壽康的影響力，使更多同行來一起加入行業，發揮我們作為企業應盡的社會責任。
第三是我剛才提到的，加大對服務供給的培訓能力的提升，不僅是為我們內部來提供人才，而是為整個行業來提供人才。讓40歲、50歲，甚至更年輕的30多歲的女性能夠有更多學習和就業機會，有一份好收入去改善自己的生活。
第四，通過構建生態，把福壽康的客戶需求作為平台來釋放，使產業鏈的合作夥伴能在福壽康的發展中也能享受到紅利，能夠帶動整個產業去發展，實現社會責任。
高金達：謝謝張總的精彩分享，我們也預祝福壽康能夠在未來十年繼續引領行業的發展，給有需要的老人帶來更有溫度的服務。