如果把企業戰略比作「大腦」，組織架構比作「骨骼」，那麼金融就是其「血液」。
經歷兩次遞表後，KK集團於7月31日三度征戰港交所「潮流零售第一股」。招股書顯示，截至2023年3月31日，集團共有696家門店；期內實現營收14.46億元，同比增長47.8%；凈利潤為0.86億元，同比扭虧。
據天眼查，2015年成立至今，KK集團累計獲得7輪融資，吸引了包括阿里巴巴（eWTP）、京東集團、經緯創投、華人文化資本、深創投等明星投資方。
商品交易總額（GMV）是零售企業核心業績指標之一。招股書援引弗若斯特沙利文（Frost & Sullivan）報告稱，以GMV計，KK集團是2022年中國三大生活方式消費品潮流零售商之一，也是增長最快的生活方式消費品潮流零售商，2019年至2022年GMV復合年增長率達88.6%。
在規模擴張過程中，企業如何保證資金充足與財務穩定？對此，《巴倫周刊》中文版與KK集團CFO張力維進行了對話。在他看來，公司成功融資一是得益於消費賽道整體向好，二是企業自身高成長性獲得了投資者認可，三是企業不斷提高效率，持續疊代進化。
2021年初擔任CFO後，張力維主要圍繞公司融資戰略、上市流程推進、財務系統升級等方面開展工作。本次對話中，張力維還分享了CFO在企業財務管理中扮演的角色，以及從投資銀行家轉型為企業CFO的心得。
以下為經過編輯和刪減的訪談實錄。
《巴倫周刊》中文版：您此前在投資銀行工作超過10年，也從事企業財務工作10餘年。您認為投資銀行家和企業CFO兩個角色之間有怎樣的共性和不同？
張力維：大學畢業後，我進入羅斯柴爾德銀行投資銀行部，之後來到中國香港，分別任職於花旗銀行投資銀行部、滙豐銀行投資銀行部、麥格理集團投資銀行部等。期間，我主導完成多個中國大型國有企業和民營企業在香港和美國的上市項目。
正是基於對不同企業的了解，我轉型成為上市公司CFO，任職企業涉及傳統製造行業、TMT（科技、媒體和通信），以及新型零售行業等，負責上市、財務、投資及併購、投資者關係等職能，並且牽頭推進多輪全球路演以及多項股權、可轉債、公司債券的融資。
兩個角色的不同在於，投行融資部門聚焦「廣度」，可能同時為8家到10家企業服務，完成它們上市、併購、發股發債等多種融資訴求；而CFO專注「深度」，圍繞一家公司所處不同階段（例如早期、增長期、成熟期），進行針對性服務。
《巴倫周刊》中文版：對於不同行業和企業，它們的資金需求、投向可能會有所差異。作為CFO需要區別對待嗎？
張力維：中國企業快速增長的需求比較明顯，通常希望在較短的時間完成國際對標企業在更長的時間才能夠完成的目標。因此，絕大多數企業都需要大量的資金支持，從而快速實現規模化、搶占所處賽道的市場份額。這背後既有寬鬆的政策環境引導，也有國人奮進的民族特點推動。
在此過程中，無論任何行業或是企業的成長，都離不開金融條線的支持。如果把企業戰略比作「大腦」，組織架構比作「骨骼」，那麼金融就是其「血液」，每家企業都少不了財務工作者以及CFO這樣的角色。
《巴倫周刊》中文版：如您所說，資金對於企業發展至關重要。過去三年，全球市場投資熱情低迷，而您帶領團隊進行資本運作，有哪些成功經驗可以分享？
張力維：主導公司上市流程中，我主要負責牽頭國際投資銀行、律師、審計師等多家中介機構，完成招股說明書撰寫、盡職調查流程以及審計報告等諸多工作，並且帶領高管團隊進行國際路演，最大化提升投資者的轉化效率。
在上市前融資中，公司成功引入了京東集團作為領投者，同時包括鴻為資本、嘉實基金、中信等，完成融資約3億美元。此外，我們在銀行貸款項目中引入滙豐銀行等頭部國際商業銀行。
從大環境來看，全球市值排名前列的公司多數處於TMT賽道、醫療賽道和消費賽道。而潮流新零售恰好是消費賽道中增速最快的細分領域之一。根據弗若斯特沙利文報告，2022年中國潮流零售市場的GMV為2244億元，預計到2027年達到5260億元，年復合增長率18.6%。
2019年至2022年，KK集團GMV年復合增長率為88.6%，也是潮流零售細分賽道中增長最快的企業，因此能夠獲得投資者的信賴。
《巴倫周刊》中文版：除了對外融資，您在公司財務管理方面做了哪些推進工作？
張力維：如果把融資上市比作「外功」，那麼打造現代財務管理體系就是一種「內修」，兩者缺一不可。由於公司SKU（在售商品單位）接近兩萬，並且更新頻率很快，這背後所需財務處理系統容量是非常龐大的。
系統升級方面，公司首先將全國700多家門店的財務系統進行統一處理，包括會計記帳和憑證、核算標準化及自動化等；同時建立了全面預算管理系統，對所有業務線、供應鏈等都運行嚴格預算；此外還進一步完善資金管理系統，將全國子公司的資金全部納入統一的管理系統之中。
數字化變革方面，我們完成了數字化系統轉型升級，連接前中後台的數據，使得運營系統和財務系統的數據壁壘得到打通，能夠每天看到實時交易數據、每家門店情況、每個品類銷售等，以保證我們對於潮流趨勢具有強敏感度。
《巴倫周刊》中文版：成立之初，KK集團的門店主要以加盟為主、自有為輔；而近三年間，加盟店迅速縮水，自有門店逐步擴張。這種轉變是主動行為還是被動為之？
張力維：轉變主要是集團戰略調整。2015年成立初期，公司需要建立自己的品牌勢能，因此聯合加盟商推廣零售渠道品牌，實現快速擴張。到了2020年左右，我們已經擁有廣泛的受眾人群和線下門店，此時聚焦自有門店模式，可以提升利潤率，且便於規範化管理。
今年一季度，自有門店收入占總收入比例為80%，毛利率達到50.7%；加盟店收入占比13%，毛利率達到14.8%。未來，KKV、THE COLORIST、X11三個品牌都會以自有形式推廣，KK館是比較早期品牌，仍由自有門店和加盟商共同運營。
《巴倫周刊》中文版：2020年至2022年，KK集團一直處於虧損狀態，直到2023年一季度實現扭虧。期間公司做了哪些戰略調整？
張力維：集團虧損主要由於疫情衝擊線下門店，以及歷次融資發行的可轉化優先股的公允價值變動的影響。隨著今年放開管控，線下流量恢復正常，企業的真實盈利能力得以體現。截至2023年3月31日，公司收入同比增長48%，經調整後凈利潤為0.86億元。
疫情期間，我們一方面關閉部分虧損門店，完成了門店網絡優化；另一方面重點加快市場下沉戰略，目前超過40%的門店位於三線和四線城市。此外，公司還開闢了東南亞市場，在印度尼西亞布局22個城市，開設了23家門店。
《巴倫周刊》中文版：中國潮流市場前景廣闊，同時也不乏有力競爭者。在此背景下，集團如何在產品戰略、資金規劃等方面進行差異化布局？
張力維：從品類來說，KK集團會推出更多自有品牌產品，提升毛利潤率和凈利潤率。同時，作為普惠型企業，我們聚焦15歲至35歲的年輕人群。他們的消費增長快，喜歡嘗試新鮮、潮流事物。這就需要我們加快產品推陳出新，提供更具性價比的化妝品、家居、食品、飲料、潮流玩具等。
從區域來說，目前公司在一線城市、二線城市、三四線城市的門店比例相對合理。未來，我們針對目標受眾消費力，還將加大下沉市場布局。此外，品牌出海也是集團下一個階段的目標。
文 | 《巴倫周刊》中文版撰稿人 曹妍
編輯 | 喻舟
版權聲明：《巴倫周刊》(barronschina)原創文章，未經許可，不得轉載。
（本文內容僅供參考，不構成任何形式的投資和金融建議；市場有風險，投資須謹慎。）