2年開了2000多家門店的名創優品，其創始人和他的名創優品在一片質疑聲中崛起，許多人評價他在模仿日本品牌無印良品、Daiso，不少業內人士認為名創優品是中國連鎖零售創業的典範。而葉國富和他的合作夥伴所做的事是為了讓消費者帶來價值和幸福感。用超級產品戰略，2年開1100家門店實現50億營收的名創優品，能否得到可持續發展？
2016年1月16號，在廣州的體育館，300多個圓桌縱橫擺開，這麼大的陣勢是來自於一家廣州賽曼科技企業的年會。
能在體育館開年會的企業在國內可謂是寥寥無幾，在廣州就更少了，畢竟要做到如此大的陣勢首先需要企業擁有足夠的實力，捨得花錢，人多。而在廣州賽曼科技企業的創始人葉國富卻做到了。
這一刻，也許連葉國富自己都不曾想過，曾因為交不起學費不得不中專輟學，從湖北十堰火車站，背著麻袋到南下打工的他，一路歷經多少艱辛，直到創辦名創優品，才真正挺直腰板。名創優品能夠在兩年時間在全球設立1100家門店，銷售額突破50億，能夠滿足銷售規模、門店數量和區域三個維度的，時至今日在全球沒有第二個像名創優品一樣將超級產品戰略運用到如此徹底的團隊。
超級產品：模式
01
名創優品模式
帶著團隊去逛韓國、日本，恐怕是許多服裝、飾品等品牌和零售商乾的事兒，但能在逛的過程中，結合超級產品戰略找到適合自己的商業模式，並取得成功的並不多。
從2012年至2013年起，名創優品創始人葉國富和商品中心執行副總裁竇娜等管理層人員，經常去日本、美國等地考察新項目，因此他們發現了一個很有意思的現象，許多國人都會選擇在日本、韓國買東西的居多，因為他們認為日韓的東西品質夠好，價格也實惠，性價比較高，但他們不知道的是其實他們眼中絕大多數的產品都是中國製造的。
「為什麼同樣都是開發產品，而這些產品的品質、顏色都無法將產品價值發揮到極致，究竟差在哪兒？」竇娜對此百思不得其解。後來名創優品團隊才發現其核心原因是外貿生意模式簡單粗暴，韓國和日本等外資企業把設計稿交給中國工廠，工廠根據外企的設計進行加工，外資企業開好信用證，後一手交錢一手交貨。
而跟國內企業進行交易，隱性成本較高。超級產品戰略創始人艾永亮老師曾遇到過一位外資企業管理者說過這樣的一個故事：在十幾年前，國內某地的經銷商找他拿貨，前兩次信用很好，到了第三次拿了100萬的貨直接跑路，從此他堅決不做內貿。在艾永亮老師看來，在我們中國做生意，把東西賣掉不叫本身，把錢收回來，做好產品，讓產品成為企業立足於市場的根本才是中國企業的特色。
那些專供日本、韓國等外資企業的外貿品，模仿著日本、韓國品牌的設計，內銷給國人是一個巨大的商機。而要實現「外貿品內銷」最好要有個外商的身份，葉國富為此結識了日本自由設計師三宅順也。
2013年7月，葉國富和三宅順也正式合作，為了做好企業，竇娜開始在產品端做準備，為了將企業做好，三人分工合作，三宅順為門店裝修、貨架和設計做準備，而葉國富在日本註冊公司，助力於企業打通外貿供應鏈。
有了日企身份的加持，竇娜為了做好產品，招募了40人的產品團隊，讓他們去工廠談外貿品，憑藉著豐富的小商品供應鏈，剛開始做的時候，企業因為量小而處處碰壁，大多數工廠堅持只做外貿不做內銷，有些工廠老闆則認為內銷會讓產品被模仿得太快，如此一來產品就失去了競爭力.....在磕磕絆絆的情況下第一家名創優品正式在廣州花都建設路開業。
那是一家位於郊區的門店，上架的第一批產品市場反饋較好，第一天營收可做到1.4萬元，第二天做到1.6萬元，第三天2萬元。這說明，只有最好的店才能做到這個水平，許多年輕人、中年人花費以便於就可以買一大袋性價比較高的產品，在滿足自身需求對門店產生粘性，買單的時候特別開心。這就是名創優品的超級產品戰略。
超級產品：產品
02
產品是企業的核心
名創優品的門店裝修風格與優衣庫、無印良品有些相似，產品外包裝寫著日本，大部分的定價均在10元至15元不等，在北京建國路的名創優品門店內總共有3000個SKU，絕大部分的商品都貼著名創優品的品牌標籤，其中品類有，化妝品、創意家居、食品、生活用品、數碼、季節性產品、文體禮品.....這對於消費者而言就是升級版的10元店，那麼對於企業而言，名創優品能賺錢嗎？
抱著這個疑問的人還真不少，甚至有人按捺不住好奇去詢問了名創優品創始人葉國富，「名創優品把產品定價那麼低到底是靠什麼賺錢的？對此，葉國富解釋到，「大家都知道名創優品的價格便宜，然而不少人卻忘了，一天有多少消費者進店買單，在一線城市內好的門店平均一天有2000多人賣單，客單價30元來講就已經得到6萬元的銷售額。而那些較為出名的服裝品牌，他們位於頂級購物中心，一個月才做到20萬元的銷售額」。
在連鎖零售方面，最大的成本是在人工和門店租金上，就拿名創優品在北京建國路的門店為例，該門店197平米，租金每平米按照每天20元，那麼每個月的則需要支付12萬元，店內員工人數高達13人，算上每個月工資和績效成本控制在6至7萬元。而名創優品豐富的品類就會帶動著營業額的提升，毛利適當下降，其底線為25%，按照25%進行計算，那麼北京建國路的門店每個月可達到120萬元的營業額，每個月毛利可在40萬元左右。
在保持毛利率的情況下，如何提高營業額成為名創優品的一大難題，因為名創優品的門店基本上是開在步行街、地鐵、購物中心、社區、旅遊景點等人流量較多的地方，因此，如果營業額好不好的關鍵在產品方面、名創優品有著一套完整的超級產品戰略：
1）名創優品的產品開發原則：剛需、復購率高、女性。在名創優品現有的3000多個單品當中，他們所選擇的是每個細分領域中賣得最好的。就拿名創優品的堅果為例，他們對三隻松鼠和良品鋪子的產品進行反覆的試吃和調研，然後挑選出賣得最好的高端堅果，委託最好的工廠進行加工，再貼上名創優品的牌子，作為食品的主打，賣得好意味著名創優品上新的品類對消費者有著足夠的吸引力。名創優品的超級產品戰略就是要做那些最好賣的產品，不好賣的產品不做。
2）對此許多人不屑於名創優品模仿一些大牌企業的暢銷品，例如，外包裝問題，其實對於名創優品而言，他們毫無忌諱地承認產品外包裝和哪個品牌相似，就像名創優品賣的彩妝就是委託香奈兒的代工廠進行生產的，香奈兒出了什麼新品，名創優品就會第一時間知道並進行判斷到底要不要進行模仿。甚至有的工廠會主動給名創優品提出新品方案，具有研發能力和設計能力的工廠是名創優品的武器。
3）快速上新成為名創優品的特色，在名創優品門店內平均每周都會有2至3款產品上新，這是因為名創優品的門店都有固定的客群，上新產品目的就是為了給消費者不斷的新鮮感，能夠有效提高消費者的復購率。
「日化」的包裝主要是滿足名創優品內的年輕群體，同時增加更外國品質，價格卻如此實惠的「反差感」讓消費者感受到高性價比。
4）大規模買斷能夠讓名創優品把價格做的很低，在名創優品的超級產品戰略中，高品質、低價格是企業的核心優勢。
超級產品：LP
03
玩轉LP模式
好的企業總能得到快速發展，名創優品想要保持價格優質，保證毛利率不低於25%，規模經濟成為不二套路，只能做到足夠多的門店做售賣觸角。想要實現快速擴張，光靠直營店是很難的，作為小商品零售的企業，向銀行或股權機構借錢並大規模拓展直營店未免有點不切實際，那麼留給名創優品的路就只剩下加盟。
在名創優品前，其創始人葉國富就是通過加盟連鎖的模式把哎呀呀生意開往全國，但這次對於加盟連鎖駕輕就熟的葉國富並沒有採取「加盟」的方式對名創優品進行擴張，而是選擇LP模式：在一線城市，對於有社區、購物中心、地鐵、旅遊景點等優質門店資源的土豪，不但需要他們拿出門店和資金加入到名創優品，還不得干預關於名創優品的經營管理，就連日常門店管理都是由名創優品所招募的專業團隊進行直營。這樣即能解決企業的門店資源又能解決企業的資金問題同時實現企業開直營店的目標。
這也正是葉國富在總結哎呀呀模式的基礎上所想到的方法，哎呀呀的核心賺錢要領是加盟費，除了第一批貨物是由企業提供，後續每個加盟店的老闆什麼時候訂貨、訂什麼貨都是由他們自主決定。就連葉國富想要上新發卡在門店內都需要專門詢問那些加盟商是否需要訂貨，要知道眾口難調的後果會導致企業效率變低。而名創優品想要成為行業巨頭，就必須實施買斷制。大量新品面向市場，如果無法快速鋪開售賣，根本玩不轉。
名創優品的LP模式在於讓他們享受到當店老闆的感覺，企業給他們分錢，例如，昨天營業額高達10萬元，按照合同的比例是分為38%，那麼第二天3.8萬元就會打進投資人的帳上，按照名創優品在全球單店的平均營收額2萬元，拋開門店租金，如果每個月可分到營業額的38%，那麼一年大概可以分到273.6萬元。
在線下門店的環境中，能夠做到如此高的回報率，只有名創優品。在名創優品的超級產品戰略中，死磕產品是他們的特色，但死磕門店卻不是，對於生意不好的門店，葉國富鼓勵他們關店和搬遷，同時安排專業的團隊幫助門店進行搬遷或另找新門店。
超級產品：消費者
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消費者進店就遞藍
名創優品的產品、設計、品質、價格上是企業的絕對競爭力，這是確保企業營收的超級產品戰略核心。門店環境和氛圍的特色打造成為消費者進店消費的「臨門一腳」。
名創優品的門店大多數開在外部大環境較好的地段，內部裝修則全面模仿優衣庫、無印良品等，成本高達50萬元，這是因為名創優品對門店裝修的嚴格把控，就連貨架都能保證十年不變形、不掉漆。目的是讓名創優品的消費者感覺裡面的產品肯定賣得很貴，但一看價格又覺得很便宜，這種巨大的落差能夠有效降低消費者內心的不安和懷疑。
名創優品的超級產品戰略是讓消費者自由選擇的方式進行購物，絕不會像大多數服飾連鎖店一樣到處都是導購，看見消費者就進行瘋狂推銷，要知道我們中國人真的很不喜歡過度推銷服務。
但名創優品又不會像徹底讓消費者「放飛自我」。在名創優品，店員的核心職責是陳列、上貨、打掃衛生、防盜和適當的幫助消費者以及促銷功能。在名創優品的門店內，都會有一名帶著便捷式話筒的店員，她們會按照門店內設計好的新品推薦話術進行播報，在消費者不多的時段提高音量，其核心是維持門店內熱鬧的氛圍，吸引其他消費者進入門店。
店員還被要求主動給消費者遞購物籃，這是一個很巧妙的暗示，名創優品每款產品的單價較低，很容易引發消費者的購物慾，假如消費者手上拿了3至4件產品，在沒有購物籃的情況下，她們會選擇匆匆結帳，而有了購物籃，消費者可以把選好的產品放好再繼續挑選產品，提高客單價。如果還有消費者未能開始採購，他們也不好意思拿著空的購物籃揚長而去。
在名創優品的門店內有固定的陳列方式，入口即是彩妝區，收銀旁邊是食品區，每一位彩妝區的店員可以為消費者提供免費化妝的服務，這也是名創優品的經營技巧。
高效的調貨體系，讓名創優品即不會缺貨也不會造成庫存壓力，這是許多零售企業所夢寐以求的。實現這個目的的指標是貨物周轉時間，名創優品的貨物周轉時間為21天。而貨物周轉速度直接影響著毛利。對此，名創優品每周送貨4次，每次跟周邊三家門店共享一輛貨物配送車。配送的貨品則分為兩類：一類是暢銷的產品，由店長根據門店銷售數據進行下單。另一類是常規貨品，根據門店銷售數據，加上一定的增長率進行配貨。
在超級產品戰略中連接網際網路是必不可少的一環，從2006年起，葉國富就開始對IT系統進行投入，包括「供應鏈管理」、「庫存管理」、「員工管理」、「門店數據管理」。時至今日，名創優品用著IT武器精準打動消費者。深入了解每一位消費者，對全球的每一家門店進行數據統計，隨時對貨品進行調配。例如，某一家門店的某類產品積壓過剩，那麼名創優品會選擇將其品類調回區域倉儲中心，再將其產品調配到銷售較好的門店當中進行分散促銷。
超級產品：本質
05
超級產品戰略的本質
對於名創優品而言，產品品質和價格無疑是企業根基，「超級產品戰略」是未來一家企業做大做強的標配。許多企業都會犯的錯誤那就是盲目自信和路徑依賴。哪家企業獲得成功，就去模仿它們的戰略方式，要知道，找到適合自己的戰略方式，比一味地模仿他人戰略重要的多。無法找到適合自己的超級產品戰略，結果只有一個，那就是形成逆淘汰。
哪怕企業資金足夠充沛，沒有適合自己的超級產品戰略，企業就越活不下去。在超級產品戰略中，企業想要在一個行業長期生存下去，賺錢是最終目的，而能否賺到錢其核心在於企業產品是否足夠好，在產品品質較好的情況下，企業是否足夠了解用戶需求及滿足用戶需求。
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