賈國龍當屬餐飲行業的光環明星，內蒙古人的豪放、果斷和仗義在他經營西貝的歷程上展現得淋漓盡致。
他曾經在採訪中提到「我對於網際網路簡直是似懂非懂，不予評論。」當眾多餐飲人都在焦灼如何布局新零售時，這位實幹家卻依然在投入大部分的精力，研究如何讓西貝人實現他們各自的夢想。
論如何激發員工的積極性，擁有企業歸屬感，賈國龍的管理方法論值得我們深思。
從最初的一家「黃土坡小吃店」發展成為在全國擁有 264 家店和 2 萬多名員工的知名餐企，西貝已經走過整整 30 個年頭。
我曾經說過一句話：員工第一，顧客第二，領導第三。
這一理念貫穿著西貝三十年的發展歷程：從 2007 年建立愛心互助金，到今年的子女教育基金、普及重疾險；從交流平台《品味報》、早安貼，到親子活動、組織員工家屬旅遊……除了「賽場機制」，西貝也在把對員工的關懷滲透進他們的生活，方方面面。
「把小西貝辦成大西貝，把大西貝辦成大家的西貝。大家的西貝就是我們的西貝，就是我的西貝。」不過分講求狼性，甚至不吝付出，就是這樣像家人一樣維繫的信念，讓西貝歷經 30 載春秋，成就今天。
一、成為員工的戰略夢想人
餐飲行業很大，但企業都很小，就像我們每個餐飲人拿只桶到大海里打水，其實我多打一桶，你也不會少打半桶。所以我們眾多的老闆在一起做餐飲，然後約著一起吃飯，而且都還可以成為朋友。
其實每一個人都有夢想，夢想這個詞可以很大，也可以很小，它就是由無數個小目標累加起來的。
孟德飛在西貝的工齡是24年，他現在是我們西貝超級肉夾饃店的項目經理，他希望能夠帶領他的團隊用十年的時間開出500家店西貝超級肉夾饃店。去年成都的一次活動結束之後，他說他現在不甘心做千年老二，只當上海中心分部的副總廚，他希望能夠創業做老大，以創業分部老大的身份去開店。
於是我為他創造條件，包括和他的上級溝通，上級說完全支持。就這樣孟德飛成為了西貝快餐項目第一個創業經理。
每個西貝人其實都是一樣的，不管是哪個崗位、哪個層級，當他的夢想說出來之後，我知道了，收到了，我就有責任成為他的夢想戰略人，去幫他實現夢想。
二、做實員工的夢想
夢想這個詞特別容易做空，人可以描述出很大的夢想，但是如何讓夢想做實，如何讓西貝員工的夢想在西貝的平台上實現。我覺得最大的挑戰是老闆和高級管理人員。
上個月月底，我們在沙漠拓展基地進行了幾天的學習，在會上反思西貝上半年的經營成果。
我是老闆，如果我的能力不夠，戰略不夠，不能給大家指一條正確的方向，不能真正引導大家創造價值，那工作會非常累，而且出不了成果。
由此往下推，我們的高級幹部在每一個業務板塊上不能做有效工作，不能夠把假動作區別出來，那你給門店定的標準，不一定會增加競爭力，也不會贏得顧客。
這個話題和夢想有什麼關係呢？
因為在西北，許多幹部都在表達成就了多少支部，成就多少人，是因為我們的邏輯是你能幫助多少人，那麼你就可以做多大的事業，真正的挑戰的就是把這個事做成。
比如說一個洗碗工，他的夢想非常的簡單：
我能不能每個月多掙五百塊錢，每個月休息兩天變成休息四天，每年12天的年假讓我回家，能否有合適的時機邀請家人來北京一起爬長城去看個故宮，吃全聚德烤鴨。
這些西貝都在有意的安排，比如今年安排了幾百位夠一定工齡的員工，還有明星員工們邀請家裡的人到北京一起來旅遊，費用由公司出，其實也是幫員工實現一個夢想。
1.競賽制激勵，最大化提升員工能力
從傳菜員到服務經理，從小學徒到分部的涼菜導師、店長，在西貝工作十一、十二年的員工比比皆是。
1989年，我們的一個員工老鄭原在農畜產品基地看大門，此後在西貝乾了整整18年，除了媳婦生孩子那一年，他就沒離開過，「想晉升，就得好好乾」。
我就想，這麼多人，怎麼讓人不懈怠？我覺得體育競賽，其實就特公道。為什麼運動員在場上永遠那麼熱情，第一他是在比賽，第二裁判約束他不能犯規。
於是我就把體育賽場的「裁判員制度」引入到了西貝，希望考核機制從以結果為導向，轉向以過程為導向。
為了公平、公正，被選拔出來的「裁判員」超然於門店，吃住一切費用，全由總部支付。但時間長了，裁判員很有可能出現作假行為，於是將「真實」作為西貝文化中「六親不認」的「高壓線」。
一旦「裁判員作假」就會除名，「除名」不是不能當裁判員，而是開除出西貝，目前有300多名員工任職過「裁判員」，已經被開除了五名。
現在，裁判員由「巡視」變成了「駐店」，同時裁判員的選拔下沉到門店優秀員工。
我記得2016年4月8日那年第二季度西貝莜麵村裁判員特訓營隆重開營。在兩位裁判長的帶領下，來自各分部推薦、工作在一線的157名學員開始了為期8天的培訓課程。
我就過去和他們說「賽場機制的管理體系在企業界一定是開創先河的，機制一定要有堅實的企業文化做為托底，才能讓『運動員』在賽場喜悅地賽下去。」
常駐的「裁判員」，他的職責就是在各個地方前前後後巡視，包括犄角旮旯，都要檢查。同時，還要跟顧客互動，收集反饋意見。「裁判員」的工作量很大，每季度要訪問不少於1000個客人。
但我認為，從另外一個角度來說，這種裁判員制度，也是變相的培訓，提升員工的專業度。
「裁判員」本身在門店就是運動員，他被人裁判過。現在他又被抽出來去裁判別人。做過一次裁判員之後，他回到崗位上，更會當運動員。
另外再說一件事：
我們在長沙有兩家店，有生意好的，也有生意相對差一點的。長沙的經理告訴我，我們生意好的店員工都願意去，因為獎金高，生意差的店員工不願意來，除了工資沒有獎金。這個事我們也在反思：
難道生意差的店跟員工有關係嗎？由於他們不努力把店做差的嗎？
其實不是的，是選址的原因。遇上這種店怎麼辦？我們昨天晚上已經做了一個決定，西貝的店會分類，分出一些需要爬坡（經營難度高的）的店。
首先要選店長，派能力最強的店長，就像一個車爬坡一樣，車的馬力大爬坡的能力才強。而且還會測試具體坡度的高低，你是15度的還20度的還是30度的坡度，據說45度以上的就不能爬了，然後進行公開招標，為爬坡店單獨設計獎勵機制。
怎麼設計呢？你半年把這個坡爬上去，除了有獎金，另外證明你能力強，可以提拔你甚至單獨給你市場，這些是幫助員工實現夢想的方式。
顧客層面我們是做菜的，員工層面我們是圓夢的公司，這就是西貝經營的本質的另一面。我們的願景就是要在全球每個城市每一條街都開一個西貝，是顧客最愛用餐地。因為西貝，人生喜悅。所以西貝其實完全是由願景驅動的模式，不是利益驅動的公司。
2.拓展業務，讓夢想真正落地
西貝一直有一個在全球每一個城市每一條街開出每一個西貝，讓更多的員工有機會在平台上成長的願景，我們才下決心要進入快餐賽道。
目前已經嘗試了三年多，最早是做面，由西貝燕麥工坊，到西貝燕麥面，到麥鄉村。一直在面的品類上做嘗試，到市場開出兩家店，北京、上海各一家，當時市場反饋其實很差，基本消費者不買帳。
發現我們下了那麼大的精力，在自己的小院裡折騰，請了很多設計師為什麼成果仍然不買帳呢？就是干正餐太久了，太自以為是，於是我們決定暫停了，說明我們不懂快餐。
出於一個特別的機緣巧合的機會，半年之後又重啟快餐行業。上海有一個做西式餐飲的朋友雞排哥，他跟我講他的夢想很大，希望開出很多的店希望和西貝合作，最後沒有合作成，但是他啟發了我。
原來我們是用正餐的思維做快餐，其實是可以用中式的方式做一個快餐店。
於是我們嘗試在上海萬象城店做肉夾饃，那家店就開始全面進入雜糧小鋪改肉夾饃店模式。設備調整，門頭轉換，用了20天的時間，西貝超級肉夾膜店就呈現出來了。而且通過不斷得疊代，每天的客流、營業額在之前雜糧小鋪的基礎上翻了一倍還多。
我們現在又正式啟動了快餐項目，又在北京成立了快餐項目組，重新殺到了快餐賽道，為什麼？
是願景驅動，我們希望每個西貝的員工能在這個平台上成長，實現個人的夢想。
3.節制股東慾望，讓利給員工
我把西貝和麥當勞做比較，它是全球餐飲市值最高的公司，但是他的利潤是被股東分走了，西貝有什麼不一樣呢？
西貝從2016年回購了股東給我們的投資，之後就決定永遠不上市，不上市是什麼選擇呢？其實我就成了大股東，還有高管是股東。我們和分部合作開店，總部是60％的股份，分部40％的股份，股份集中在西貝少數高管手裡了。
但是我們有個約定我們要節制我們的慾望，把錢往下分，節制股東的慾望。把利更多的分給勞動者、出力的人，分在這個過程中貢獻智慧和付出勞動的人。
節制股東慾望上，首先節制我的慾望。
中國企業都在學華為，我們也在學華為。經過長時間的學習，我找到了一個最重要的點：企業學華為，創始人要學任正非。任正非把自己的收益權降到了1.42％，而我作為創始人，我把的收益權能降到多少是最大的問題。
於是我們做出決定，幾年之後，我和我愛人把85%份額的錢分給幹部。
我為什麼要公開講這個話，因為只有講出來，承諾才算數。
如果你不能按照那個承諾，那公司的員工、幹部不會選擇信任你。把夢想做實，要真的成為員工實現夢想的築夢人，讓他們信你是一個基本的條件。
所以我把自己的收益設置一了一個上限，超出的部分全分了。我對分部的老闆也有相關決定，收入過千萬了之後超出部分的50%需要分出去，投入獎勵池，他們全部同意這個決定。
決定好吃的重要一環就是廚師，因為美食都是出自他們之手。
在我的標準里，只要是認真的廚師，就要授牌給待遇。結合廚師分級授星制度，廚師待遇要全面上漲。西貝廚師要比行業平均水平高出50%，前廳人員待遇也要比行業平均水平高20%。調薪後，西貝廚師的待遇就很可觀，再加上設計精準的專業培訓，還有望當小老闆(創業精英)。
這些是實實在在的，真真切切的，讓員工的夢想變實的舉措，基層員工的夢想就是多掙一點，開心一點，讓幸福感更強一些。