劉潤對談 丨作者 / 劉潤 整理 / 蕉皮

這是劉潤公眾號的第620篇原創文章

我的職業是商業顧問，所以有幸認識不少企業家、管理者和創業者。

比如雷軍，真正的戰略大師。他創業就像下圍棋，不斷為五步之後的局面，走好下一步，9年成為中國最年輕的世界500強。

比如宗毅，民間的管理高手。他管理公司，就像在治理社會。把人性最自私的一面，引向了群體最共贏的結果。一家小熱泵廠，成為創新英雄。

因為想的太清楚，做的太厲害，時常讓我覺得「整個人都不好了」。

前段時間，我和我的領教工坊1622私董會小組，也遇到一個讓我們「整個人都不好」的人——衛哲。

衛哲是前阿里巴巴總裁，現在是嘉御基金創始人。

衛哲告訴我們，阿里巴巴的核心競爭力，不是別的，就是能源源不斷地生產幹部。

如何培養好的人才，阿里值得我們認真學習。

在衛哲的分享和對話中，實在受益匪淺，我與你分享一些感悟。

— 1 —

阿里唯一生產的產品

就是幹部

首先必須要知道一件事，為什麼人才是一家公司的核心資產？

衛哲說，我們曾經去參訪美國企業，都問一個問題，「你們最大的對手是誰？」，其中谷歌的答案最令我們滿意。

有的說對手是競品，有的說對手是自己上一代產品，谷歌卻說自己最大的競爭對手，是NASA，美國國家航空航天局。

為什麼？

因為NASA會搶走谷歌的人才。Facebook等公司和谷歌搶人，還算互有勝負，但如果谷歌的工程師收到NASA的邀請，谷歌幾乎招架不住。

所以誰和我搶人才，且我還難對付，他就是我最頭疼的對手。

衛哲說，這次參訪讓阿里學到的，就是要有源源不斷生產幹部的能力。

這讓我想起一件事情。我曾經問一家公司，你的核心競爭力是什麼？

他說，是產品。

我說，產品，從來不是一家公司的核心競爭力。

你有一隻鵝，每天下一隻蛋，把鵝蛋賣了，每天能賺不少錢。那麼，你的鵝每天下的那隻蛋，是核心競爭力嗎？

當然不是。鵝蛋從不是核心競爭力，那隻鵝才是。

下蛋，是鵝的工作；養鵝，是公司的工作。

阿里，關注鵝，而不是鵝蛋。

所以當提及阿里時，你會想到誰？

當然會想到馬雲，還會想到張勇，可能還會想到衛哲，想到蔡崇信，想到曾鳴，想到關明生，想到很多人。

阿里在培養將才甚至帥才這件事情上，做得特別好。

良將如潮。

所以才有這樣一句話，阿里巴巴唯一生產的產品，就是幹部。

— 2 —

阿里三板斧：招聘

我問衛哲，那怎樣才能「生產」出一名好乾部？

他告訴我，阿里有人才建設的「三板斧」。

第一板斧，招聘。

為什麼員工流失率高？為什麼員工業績總是完不成？為什麼員工和公司不匹配？

這麼多為什麼的背後，很大一部分原因，是招人就招錯了。源頭不對，什麼都不對。

衛哲說，大部分公司招人，常常犯了一個大忌：

輕易下放招聘權。

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病症的具體形式之一是，新幹部新人來了，馬上允許他去招新人。

衛哲說，你去觀察研究某些公司，「極致」表現是，一個副總裁或者總監上午報到，下午就能代表公司招人。

他們熟悉公司的業務嗎？了解公司的價值觀嗎？

新人招新人，就是不斷摻水稀釋自己的公司，幾次之後，公司就四不像了。

他給我講了一個自己的故事。

作為總裁剛加入阿里巴巴時，他和馬雲交流確定自己的權限。

衛哲問馬雲，我批多少付款，需要確認一下？

馬雲讓他自己決定，如果吃不准，一百萬找他也行，一個億找他也行。

這話的意思就是，我信任你，財務完全授權。

被信任，值得高興。但衛哲剛剛走出辦公室，就碰上了當時的首席人力資源官彭蕾。彭蕾告訴他，財務上完全授權，但是你還不能招人。而且你是不會招人的。

啊？為什麼？衛哲在百安居當中國區總裁時，管著三萬多人，當時的阿里才三四千人，怎麼就不會招人？

衛哲說，我是跨行業來的，即使來自網際網路同行業，也還不清楚阿里巴巴應該招什麼樣的人。要學。

想要招人，先看三場老阿里人是怎麼做的，看看阿里問什麼問題，有什麼樣的標準。

不僅看，看完還要說。阿里的招人，和自己以前招人有什麼不一樣？為什麼不一樣？每一場都要回答，每場都要答對。

答對之後，自己可以試著招三個，旁邊還是有老阿里人盯著。面試完，再談，哪些角度和方法，是不對的。再改。

衛哲用十六個字總結，「我做你看，我說你聽。你做我看，你說我聽。」

大概一個多月後，衛哲合格，才能正式代表阿里巴巴招人。

據說還是特批，算比較快的。

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衛哲說，輕易下放招聘權，還有另一個病症：老闆不親自招聘，過早把招聘完全交給人力資源部。

他讓我們問問自己，公司，是跨幾級做招聘決定？

世界500強的跨國公司，一般要求至少跨兩級招聘。

比如你是上海的城市經理，下面管著銷售主管和一線銷售，這也意味著，每一個新銷售進來，你都要面試。

而阿里有一度甚至是跨四級招聘。

跨四級，什麼概念？

衛哲是阿里巴巴總裁，下面有資深副總裁、副總裁、高級總監、總監。

每一個新總監想加入，衛哲都要自己面試。而他當時管著200多個總監，招聘是巨大的工作量。

衛哲告訴我，他讓自己的助理統計過，每年居然有大約20個工作日，花在招聘上。一個總裁，20天什麼事情都不做，就是招人。

但這是值得的，因為招錯了人，就是把自己降級使用。一個總裁，不得不去干副總裁的活，甚至是總監的活。

馬雲在公司規模四五百人的時候，不管再忙，每個人進公司都必須親自面試。

因為招聘權，不能輕易下放。

— 3 —

阿里三板斧：培訓

那新人招進來了，怎麼培訓？

衛哲說很多公司同樣在培訓時犯了兩個錯誤。

第一是迷信外部專家。

衛哲一再強調，新人第一課，必須是老闆親自來講。

只有你最了解公司的使命願景價值觀，不能指望外部講師，他都不了解公司文化，怎麼幫你講？

那我口才不好，不會講怎麼辦？

「那你可以講自己喜歡什麼樣的人，鼓勵什麼樣的行為，不喜歡什麼樣的人，會處罰哪些行為，這些東西，你來講。」

這些，就是價值觀的具象表現。

馬雲一直講到公司4000多人時，才把這活交給衛哲，衛哲又一直講到公司20000多人。要讓新人清楚地知道，自己加入了一家什麼樣的公司。

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在對新人培訓時，犯的第二個錯就是，不捨得把業務骨幹調回來當教官。

很多公司教官經常是「雞肋人物」，不知道怎麼安排他，那就去做培訓吧。一個二流教官，帶出的可能是三流團隊。

衛哲說，阿里捨得把最厲害的幹部，調回來當教官。

因為培訓就是演習，不是演戲，更不是兒戲。阿里有一句話，「凡培訓必有考核，凡考核必有淘汰。」

不僅是「平時多流汗，戰時少流血」，更是「平時多流血，打仗不死人。」

他開玩笑說，他給新人講課時，常常殺氣騰騰進去，一個班200人，告訴他們畢業能留下160個就不錯了。事實上，也是如此。這是「虐」他，更是「愛」他。

所以阿里的培訓，會人為增加工作強度和難度，按照正式上崗後正常水平的1.5-2倍壓下去。

衛哲給我舉了幾個例子。

比如銷售。

正常銷售8點出門。但是新人要6點起床，7點晨會，7點半出門。晚上8點回來開總結會。10點熄燈睡覺。

連續三個月，跟著最好的老銷售走，每天8次陌生拜訪。

他說，很多人扛不下來，但是那些扛下來的人，上崗後回到正常的工作量覺得非常輕鬆。「中供鐵軍」，變的是「軍」，不變的是「鐵」。

比如工程師，新人有88小時連續不斷寫代碼和修Bug的魔鬼訓練。

88小時，幾乎不睡覺，旁邊放張行軍床，實在不行就眯一會，醒了繼續。

為什麼？

每年我們雙十一「剁手」覺得很爽，但背後是幾千上萬名工程師48-72小時不睡覺共同維護的結果。

真正打仗的時候，在阿里的西溪園區，有四五千張行軍床，全是熱床。什麼是熱床？就是一個人剛起來另一個人馬上睡下去。四五千張床睡上萬人，大家輪流睡。

但有問題嗎？沒有問題。不就是48-72小時嗎，這才哪到哪兒，所有工程師，當時都是經歷過88小時魔鬼訓練的。

這是強度，那難度呢？

之所以要把前線最優秀的骨幹調回來當教官，就是為了訓練這些新人。

最好的銷售，扮演的是最難成交的客戶。

新人客服處理的投訴郵件都是真的，但卻是老客服從100封郵件裡面挑出來最難回復的。

工程師修的Bug也都是真的，但也是最不容易的。

衛哲說，培訓就是要，「貼近實戰，強於實戰。」

平時多流血，打仗不死人。

— 4 —

阿里三板斧：考核

招聘、培訓都有了，那怎麼考核呢？

衛哲說很多公司考核也會犯一個錯誤，只考核業績因素，忽略了非業績因素。

在阿里，非業績因素指的是團隊、策略、價值觀。

考核「策略」和「價值觀」對公司的管理要求能力比較高，要根據公司的具體發展階段來確定。但是他比較鼓勵公司可以先考核「團隊」。

具體怎麼考核？

50%-50%原則。

這不是說年底的10萬元獎金，有5萬是業績打分，5萬是非業績打分。不是的。

而是業績完成水平決定了能不能有10萬元的獎金池，如果非業績的考核得滿分，10萬變成15萬，50%提升。如果非業績考核扣分很多，可能最後獎金從10萬變成5萬，50%扣除。

業績很重要，業績決定有沒有獎金池。非業績因素也很重要，正負調節50%，可能最後造成3倍的收入差。

那具體怎麼考核？衛哲舉了一個考核「團隊」的例子。

比如江蘇、浙江兩個大區都完成了預計的銷售額，業績達標。那麼，獎金池就有了。

但是，江蘇大區今年貢獻了5個城市經理給集團，去開拓其他市場，而浙江大區沒有貢獻，這個時候，「團隊」考核江蘇就加分了。

如果出現另外一種情況，江蘇大區還是完成了業績，但是年底的時候，有3個優秀銷售跳槽去競爭對手那裡了，那麼「團隊」考核江蘇要扣分了。

簡單來說，團隊分就是看「輸出幹部，流失幹部」。

阿里能源源不斷能生產幹部，和考核「團隊」有分不開的關係。

— 5 —

跨級了解情況

逐級布置任務

我問衛哲，除了阿里的三板斧，還有什麼管理動作，能幫助企業更好地組織建設？

比如很多管理者和老闆遇到的問題是，要不要跨級管理？總是忍不住跨級管理怎麼辦？

衛哲告訴我他也曾經遇到這樣的問題，比如他和馬雲的關係。

馬雲有時候在他們開會時，會忍不住發表意見。這些意見，和衛哲的想法可能並不一致。

怎麼辦？

為了能和馬雲能更好地融合相處，衛哲去請教關明生，關老先生教給衛哲一招：

馬雲一講完話，你就立即重複一句話。「按照馬總說的辦。」

會議結束。

怎麼就不開會了？馬雲可能就想隨便說說，衛哲說沒有隨便，馬雲是公司創始人，怎麼說就怎麼做。原有的會議議程停下來，「按照馬總說的辦」。

連續三次之後，馬雲坐下來說，以後你的會要麼我不來，要麼我不說話，或者我最後說。

後來，這就形成了一套機制，變成了兩句話，「跨級了解情況，逐級布置任務」。

衛哲說了前半句，「跨級了解情況」。馬雲作為公司創始人，有權利跨過自己找任何人了解情況，任何人也必須如實反映情況。

馬雲接了後半句，「逐級布置任務」。以後我到你們部門講話，如果事後衛哲沒有作為正式命令下達，可以不做。

可以跨級了解情況，但是任務必須逐級布置。

— 6 —

拆分KPI

拆解KPI

衛哲還說，你知道嗎？很多公司對於KPI的認識是不到位的。

你可以去問問很多公司的KPI，是拆分，還是拆解？

什麼是拆分？

比如一個大區的KPI是1000萬銷售目標，10個城市經理每人領走100萬的銷售任務。

城市經理，可能會再給自己下面10個一線銷售每人10萬的銷售任務。

為了以防萬一，還可能會給下面暗中加碼。上面是1000萬的銷售任務，最後下面合起來是1100萬。

然後彼此博弈，討價還價。

這可能是大部分公司的現狀。

那什麼是拆解？

1000萬的銷售業績是結果，我們要試著還原出做到1000萬前面的動作，拆解KPI。

比如說做到1000萬，每個客戶的客單價是多少，拆解計算出要成交多少名客戶。

根據歷史轉化率，想要有那麼多成交用戶，又拆解出需要拜訪多少客戶。

想要找到這麼多客戶，再拆解出可以去哪些渠道找到他們……

一步一步拆解成動作，讓下級清楚地知道應該做什麼，可以完成自己的目標。

KPI，應該是拆解，而不是拆分。

— 7 —

價值觀

不是寫在牆上的

知道了阿里的人才建設方法，但我還好奇一個問題，組織建設不能沒有使命願景價值觀，最近阿里巴巴也發布了「新六脈神劍」，價值觀對於阿里的意義是什麼？

衛哲說，文化和價值觀的意義，在於公司快不行時，到底能不能扛過去。阿里發展過程中有太多磨難，歷經生死，價值觀的力量，是讓大家能咬牙挺住。

而沒有生死存亡時，價值觀在日常工作中表現的最大形式之一，就是效率。

新版價值觀中有句話，也是支付寶的廣告詞，「因為信任，所以簡單」。仔細思考這句話，很有意思。

往前拉一拉，如何做到信任？價值觀相同的人，更容易互相信任。

往後拉一拉，簡單說明什麼？簡單才能做到組織運作高效。

所以這句話補充完整，應該是「因為價值（觀），所以信任。因為信任，所以簡單。因為簡單，所以高效。」

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而有價值觀和沒價值觀，到底有什麼區別？

衛哲分享了一個水滸的故事。

梁山有1.0版本，有2.0版本。

1.0版本，是晁蓋的梁山；2.0版本，是宋江的梁山。1.0版本，是沒有價值觀的梁山；2.0版本，是有價值觀的梁山。

晁蓋的梁山，見錢就搶，見人就殺。

宋江的梁山，只殺貪官污吏，不搶平民百姓。

區別就在於，宋江為做強盜都賦予了意義，要「替天行道」。

不僅如此，宋江還規定了搶完的錢怎麼分。三個三分之一。

三分之一「做公益」，接濟當地災民，婦女老幼；三分之一做資本儲備，留在山寨做不時之需；剩下三分之一，按照功勞座次分給眾位兄弟。

所以回到公司，價值觀就是一種意義。

是什麼錢要賺，什麼錢不賺，什麼事情做，什麼事情絕對不做。

價值觀對外就是底線，對內就是相處規則。

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我也知道價值觀很重要，但是怎麼做？阿里怎麼做？

衛哲說，阿里的價值觀第一條就是「客戶第一」。他說了一段話很觸動我。

你們都說客戶至上，但是你們開會討論什麼問題？看什麼報表？資產負債表？損益表？現金流量表？這三張表代表誰的利益？都只代表股東的利益。你們開會只討論股東的利益，憑什麼說客戶至上？

聽完這段話，我當時一震。

衛哲還分享了兩個故事。

他當時是阿里巴巴的總裁，「總裁，總裁，就是總裁人。」剛上任不久，就有兩份要開除人的報告擺在辦公桌上，等著他簽字。

早期阿里巴巴的主營業務，是通過網際網路，幫助中國供應商對接海外買家。也就是所謂B2B國際電商。他們有支強大的地推團隊，被稱為「中供鐵軍」，就是做這件事的。

有次一個「鐵軍」賣了20萬的B2B國際電商服務，給一家中國本土的房地產公司。一看就知道，這個銷售一定是用了所謂「把梳子賣給和尚」的技巧，賣給了客戶一個根本就不需要的服務，從而完成自己的業績。

這時候怎麼辦？把銷售罵一頓，然後說下不為例？很多人估計都會這麼做。這麼做，就不是阿里了。

阿里怎麼做？阿里把這名銷售開除了。然後把20萬，退給了客戶。真的退了。

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另外一個故事，發生在廣東，那是當時廣東第二好的銷售，一年為公司做大約1300萬營業額。

阿里要求每個月對客戶的回訪不少於一次。

這名銷售實在跑不過來，有一次偷懶，在CRM系統中填了並沒發生的回訪記錄。

阿里對系統中的記錄做萬分之一的抽查，剛好查到這條，打電話進行二次回訪。

電話那頭說，那天廣東刮颱風，工廠都是關門的，那名銷售沒有來我這裡。

立即開除。

後來那名客戶還專門買張機票要到杭州見衛哲，想為這名銷售求情，他之前來過，之後也來過，他的服務一直很好，剛好那次沒來。

那也開除。

誠信問題，是阿里價值觀的高壓線。

衛哲說，這兩件事對他造成了巨大的衝擊。從此他深深感受到，阿里巴巴的價值觀，不是寫在牆上的。是實實在在做出來的。

最後的話

和衛哲交流了很多內容，到這裡，做一個簡單的小結。

1.人才，是一家公司的核心競爭力。

2.招聘時最容易犯的錯誤，是輕易下放招聘權。具體表現形式是允許新人馬上招新人；以及老闆不親自招聘，過早把招聘完全交給人力資源部。

3.培訓是演習，不是演戲，更不是兒戲。「凡培訓必有考核，凡考核必有淘汰」，要「貼近實戰，強於實戰」，才能做到「平時多流血，打仗不死人」。

4.考核除了注重業績因素，還要注重非業績因素。可以用50%-50%的方法作為正負調節。

5.跨級了解情況，逐級布置任務。

6.不是拆分KPI，是拆解KPI，拆解還原完成KPI背後的一系列動作。

7.價值觀的作用，在公司危難時是能風雨同舟，在日常工作中能幫助組織運作高效。「因為價值（觀），所以信任。因為信任，所以簡單。因為簡單，所以高效。」

價值觀對外是公司底線，對內就是相處規則。價值觀更不是寫在牆上的，價值觀是做出來的。價值觀問題，應該是一家公司的高壓線。

衛哲的分享，不僅有「術」，更有「道」，醍醐灌頂。

但衛哲最後還說了一段話，更讓我發自心底嘆服。

很多管理動作都很好，但是藥三分毒。最大問題是，藥效大，毒性也大。要根據條件和邊界，自己評估這副藥該不該吃，怎麼吃。很多公司不是沒吃藥，是吃錯藥。世界上沒有絕對正確的方法，更沒有包治百病的靈丹妙藥。

他也說，這一定要特別注意，特別提醒。

是的，每個方法都是一副藥，我們不僅要研究藥性，更要研究醫理。對症下藥。

對每一家公司來說，人才都是最重要的資產，生產幹部的能力，決定了這家公司能做多大，能走多遠。

希望這次對話能對你有所啟發，也祝願你找到最適合自己的方法，成長為一名好乾部，源源不斷生產出好乾部。

-End-