疫情之下，對一些中小企業特別是餐飲業、旅遊業等實體企業無疑是沉重的打擊，沒有業務和現金流的情況下，仍然需要支付大筆房租、銀行貸款和員工工資。
為了幫助中小企業渡過難關，不少地產商承諾給企業減免商鋪租金，政府也出台了系列政策，比如緩繳社會保險、延期繳納稅款、扶持中小企業創業園等措施。
除了從外部出發協助企業渡過難關，企業自身有哪些可以做的自救措施呢？
一、從線下服務（產品）到線上服務（產品）的轉移
2003年非典那年，因為疫情傳染，大家都不敢出門，疫情接近尾聲，馬雲嗅到一絲商機，這時淘寶和支付寶誕生了。
與此同時，京東開闢了電子商務領域，將店鋪從線下搬到線上。
情景再現的今天，因為新型肺炎，大家閉門不出，從手機上便能買到新鮮的食材，造就了一批線上平台，如叮咚買菜、每日優鮮的彎道超車。
在疫情面前，哪些商業模式會遭受較大的挑戰呢？基本上多是線下企業，比如線下餐飲店、教育、旅遊、洗浴實體服裝店等。
哪些商業模式會有較大優勢？多是線上服務類，比如電商、線上教育、外賣平台、線上藥店等，將是利好趨勢。
對此股加加建議：找到產品或服務從線下到線上的切入點，提高自身風險防範能力，擺脫空間和時間的制約。
之前股加加的一位諮詢客戶是做餐飲類的，在疫情開始前期對店鋪產生不小的衝擊，這位客戶調整思路，將訂單從線下走到線上，擴大受眾面積，完美挽救損失。
調整和創新企業的商業模式，擴展線上服務將是疫情當前的破冰秘訣。
二、線下辦公到線上辦公的轉移
當年的SARS持續了差不多五六個月，如果保守估計這場疫情持續3—4個月，為了避免聚集產生的傳染，必然會有大量人員待在家裡辦公。
線上辦公有著自身獨特優勢，比如節省通勤時間，節省辦公室租金費用，但溝通與協作、效率成為老闆們最為擔心的事。
趁著這個風口，不出意料將會有大批線上辦公軟體的盛行，以提高個人在家辦公的工作效率、合作協作。
據說上世紀80年代，IBM公司就實現了遠程辦公，在家辦公的模式逐漸被矽谷企業所實行。
隨著個人的發展，未來有能力的員工都會變為獨立的經濟體，比如日益增長的自由職業者，線上辦公將成為未來工作的趨勢。
股加加建議企業，逐漸引入線上辦公軟體和協作平台，提升員工工作效率，擺脫辦公受地理空間限制，提升抗風險能力，節省租金。
三、因為資金缺乏導致股權激勵盛行！
前幾天一篇文章在朋友圈刷屏：「疫情致西貝20000多員工待業」，西北創始人賈國龍在接受媒體採訪時說到，「西貝員工20000多人，一個月工資超過1.5億元，兩個月就得3個多億，而西貝帳上的現金流撐不過3個月。」
較於實體餐飲店的現金流，以估值為重的網際網路企業現金流更是步履維艱，不少微小企業稱：「疫情之下，我和我的企業都熬不過了。」
除了企業業務來源這個渠道獲得現金流，企業融資是另一個現金來源渠道。疫情當下，就連企業融資都大受衝擊。
一個正常的融資交易從說服投資人投資到盡調、簽下協議、打款都需要4—5個月，何況是目前疫情影響，即使現在開始談融資，拿到融資款項幾乎要等到下半年了，企業幾乎已經彈盡糧絕了。
當年華為是如何解決企業資金鍊斷流的困境？
1990年，華為發展初期無法申請到銀行貸款，一度發不出工資，最後任正非想出了內部融資的形式。
員工以1元參股，通過這種方式企業獲得部分現金流，並解決企業工資開不出難題，最為關鍵的是穩住人心，上下齊心，幫企業渡過了難關。
到2000年美國IT經濟泡沫時期，IT行業遭受較大影響，華為也進入一個寒冬時期。
此時任正非又想出一招讓華為轉危為安，就是實行「虛擬股股權激勵」！
虛擬股就是授予的股份沒有表決權、所有權，只有分紅權，不能轉讓出售，離職時自動失效。
當員工在企業工作滿一年就可以認購，員工根據個人績效、職位、工齡等不同購買相應的份額，每年分得企業15%的稅後利潤。
這次的股權激讓華為成功渡過難關。
2008年，由於美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展帶來重大損失。
華為推出了新一輪股權激勵措施，涉及範圍幾乎包括所有華為工作一年時間以上的員工。
危機過後，華為再次安然無恙。
華為在困難時期實施的股權激勵或許對此時正面臨困境的中小企業有所啟發，比如讓優秀員工入股，讓房東入股，讓上下游供應鏈入股，減少支出，分擔風險。
此時危機，只要利用得當，未嘗不是一次彎道超車的轉機？學會轉彎也是人生的智慧，因為挫折往往是轉折，危機同時是轉機。
國難面前企業應該學會自救，把希望寄托在奇蹟，道德綁架，不如好好的找找有什麼好的辦法，歸結到底都是備用金的問題，如今社會發展，多少平台能幫助到大家，相信大家都能度過難關！