過去三年來，若爾丹（Jordan）一直在史丹福醫療中心（Stanford Health Care）的骨外科做臨床護士。在最近接受我們採訪時，她描述了自己從事的這份工作有多麼令人振奮，這份工作的全部目標就是幫助一個個患者病情好轉。
她特別喜歡的一種方式，她自己稱之為「跨領域合作」，即患者家庭、病例管理人員、理療師、醫生、康復治療師、社工及護士協同合作，共同為每一名患者挑選出最合適的治療方案。
弗里茨（Fritz）從事臨床護士的時間和若爾丹大體一樣，不過他是在另一家醫院的另一個部門工作。他每天工作的時長與若爾丹相同，但與後者不同的是，他並不是某個跨領域團隊的成員。
他只是76名護士中的一個，所有護士排班輪休，身邊的同事每周都在變化，全體護士由兩名行政管理者和一名護士長負責管理。弗里茨很苦惱。走上這條職業道路之初，他和若爾丹一樣充滿熱情，想要幫助他人，但是如今他感到疲憊不堪、熱情耗盡，而且在考慮辭職。
若爾丹和弗里茨二人在日常工作中都承擔著巨大的壓力。對於弗里茨而言，這些壓力沉重地落在他的身上。每天清晨坐上公交車前往醫院，他感覺就好像在走過場，要挨過工作的這段時間，努力確保別出差錯。他就是無法全身心投入工作中。若爾丹的情況則不同。她的工作體驗令她振奮，而不是讓她消沉。她全身心地投入工作，而且她負責的患者的健康狀況也反映出了這一點。
這裡說的若爾丹和弗里茨都是護士，不過當今世界上任何行業都可能有這樣兩名員工，一位積極向上，另一位卻只是在混日子。現如今用人單位苦苦思索的一個問題是，如何能夠讓弗里茨更像若爾丹。換言之，如何能夠讓員工以更高的積極性全身心投入工作？各組織以往在這方面努力的成果至多只能算是好壞參半。我們想要弄清楚，問題到底出在了哪裡。
為何要關注敬業度
本文作者之一馬庫斯，一直與蓋洛普合作進行有關敬業度的研究，前不久他加入了ADP Research Institute （簡稱ADPRI），牽頭負責該機構關於員工與職場表現的研究項目。他和他的團隊已完成的「全球敬業度調查」，是迄今為止所有研究中範圍最廣、方法最為一致的。
這項調查涵蓋19個國家各1000名在職成年人，要求受訪者針對8條衡量敬業度的表述做出回答。研究發現的結果之一是，全球範圍內大約只有16%的員工像若爾丹一樣全身心投入工作，而大約84%的員工與弗里茨一樣只是在走過場混日子。
這樣的結果，與蓋洛普及其他機構近年來的其他調查結果一樣不容樂觀。我們知道，員工敬業度是在業務部門層面推動員工生產效率的因素，那麼過去40年來美國人均生產率一直增長乏力、僅維持在每年略高於1%的水平這一現實也就不足為奇了。英國和德國等其他已開發國家似乎表現更差。
人們需要了解敬業度背後真正的驅動因素。多年來，我們一直存在理解偏差。從本質上講，一直以來我們都將組織視為一部日益複雜的機器，組織內的員工不過是機器上的零部件。機器出現任何問題，解決辦法都是從頂層調整系統（處理整體文化）或者升級個別零部件（即人員自身）。
然而，為本文提供理論支持的ADPRI研究，揭示出一種可以提升員工在職場的健康程度與生產效率的辦法。這種辦法輕鬆簡單。但正因簡單，所以一直被許多人忽視。事實證明，改善弗里茨的處境、進而改變他的患者乃至醫院整體狀況的最有效方式是，不要只強調文化，也不要將個人視為獨立工作的孤島而僅關注個人，要把關注重點轉向讓若爾丹有出色表現的因素：她的團隊。
團隊的力量
ADPRI的研究結果發現，影響敬業度最大的因素很簡單：受訪者的大部分工作是否在團隊中完成。與團隊共同工作的受訪者，全身心投入工作的可能性是那些表示自己大部分工作都是獨立完成的受訪者的兩倍多。一線實際工作體驗——身邊共事的同事以及與他們的交流互動——的影響力大於其他任何因素。
這個結果合情合理。根據ADPRI的研究，各個行業、各個地區乃至組織內部各個層面的大多數工作，實際上都是團隊工作；83%的員工表示，自己的大部分工作是在團隊中完成的。團隊是你實實在在的工作體驗。你的工作職責似乎與他人的職責相關聯。
你的強項似乎得到了他人優勢的補充；你身邊有同事，他們對你有所期待，幫助你保持信心，為你的工作提供反饋，分享你對「傑出」的定義，在你壓力過大時伸出援手，並在你陷入困境時提出建議。這種團隊體驗的質量就是你工作體驗的質量。
要感到自己是團隊的一部分，並不需要你適應公司文化，也不需要特殊的培訓課程或職業發展項目，只取決於你的團隊領導和隊友是否每天出現、與你交談、向你靠攏、為你提供支持。團隊經歷可以帶動許多要素：工作效率，工作時開心與否，創造力、創新力和靈活程度，以及你選擇留在這家公司多久。換言之，就工作而言，優秀的團隊和團隊合作並非錦上添花，而是必不可少。
為幫助弗里茨得到更多像若爾丹那樣的工作感受以及表現，最佳的方式（根據我們的研究，其實是唯一的方式）是從團隊需求著手。而如果想要增加工作敬業度和效率，首先我們必須了解，各組織為何很難看到工作中的團隊，以及這種情況現在的變化。之後，我們必須投入資金和精力，改善團隊體驗。
最佳團隊
感覺自己歸屬於某個團隊，是全心全意投入工作的基礎，不過一些團隊的敬業程度的確遠遠超過其他團隊。在最為敬業的團隊中（敬業度排在前1/4的團隊），59%的成員全身心投入工作，而在最不投入的團隊里，這個比例是零。ADPRI研究明確顯示出，一些關鍵因素將最佳團隊與其他團隊區分開來。從中我們得出以下結論，可供團隊領導參考，改善自己的團隊：
1. 重視信任
我們的數據明確顯示出了高績效團隊與低績效團隊的最大區別：對團隊領導的信任。對「我信任團隊領導者」這條表述表示強烈贊同的成員，全身心投入工作的可能性是其他人的八倍。這種信任必須深厚且毫無疑慮。表示自己基本信任所在團隊領導的成員與非常不信任自己所在團隊領導的成員，敬業度大致處於同一水平。信任必須達到極致，才能發揮作用。
團隊領導要怎樣才能獲得團隊成員的極度信任。在分析ADPRI研究以確認哪些概念與信任最為相關時，我們發現調查中「在工作中，我明確了解對我的預期」以及「我有機會在每日工作中發揮特長」這兩項陳述得到強烈認同的情況，與對團隊領導的高度信任相互對應。
這意味著，儘管當今世界的工作環境流動性很大，但最好的團隊領導可以讓每一位團隊成員感受到被理解和被關注。知我所長，且在工作中用我所長：這是每一位團隊成員的最基本需求，也是高績效團隊的基礎。
2. 團隊設計以人為本
最投入的團隊，以及最高效的團隊領導都明白，敬業度來自真正的人與人之間的關注。這有助於我們回答一個長久以來的疑問：在所有組織之中，最佳的控制範圍是多大？一些研究認為管理人數以八到十人為最佳，而在客服中心等一些工作場所，一名主管管理的團隊成員多達70人。
簡單交流以及在此過程中提供的頻繁關注是讓員工投入工作的關鍵動力，這個事實表明，「控制範圍」更準確而言其實就是關注範圍。研究發現，若要員工敬業，控制範圍必須保持在團隊領導能在一年裡每周與所有團隊成員一對一交流的程度。任何阻礙這種頻繁關注的團隊層級調整、層級減少或組織結構的重新設計，最終都將導致敬業度下降、人員疲憊及人員流動增加。
3. 共同學習
本文作者之一（阿什利）是思科高級副總裁，思科並不向員工和團隊領導單獨教授「團隊合作技巧」，而是通過「團隊力量」項目為團隊提供培訓。該項目的每一次活動都從討論「這個」團隊「當前的」投入情況開始。團隊成員從個人強項的角度了解自己目前的隊友。
得益於這些元素，團隊可以建立起新的習慣和流程，通過目前這一特定團隊在這一特定時刻的共同工作，加快每一名團隊成員的成長。在過去三年里，思科為改善團隊而將這一具體、實時且「根據各團隊具體情況具體分析」的方式應用了600多次。
這家公司已經認識到，幫助每一支團隊了解自己的工作情況，並找到以團隊成員以及擺在他們面前的工作為基礎的新方式，遠比一次向某一個人傳授抽象的團隊合作技巧更有價值。這一項目在思科影響深遠，僅未來12個月里，公司團隊領導就已經申請了400多次培訓活動。
4. 優先考慮團隊體驗而非工作地點
普遍看法似乎認為，遠程辦公既不高效，也不像在同一地點辦公那樣讓人投入，如果我們希望團隊成員有效合作、高效創新，就要讓他們能夠在過道里碰面，在飲水機前聊天。令人意外的是，ADPRI研究的結果並非如此：首先，23%的員工稱自己多數時候在家辦公，而且比在辦公室的員工更為投入，這兩組人的投入比例分別是20%和15.8%。
而且，遠程辦公者中超過一半的人（55%）並未感到被孤立，他們稱感覺自己是團隊的一部分。感覺從屬於團隊的遠程辦公者中，有27%的人全身心投入工作。相比之下，感覺從屬於團隊的同地點辦公者中，全身心投入者比例只有17%。
5. 讓所有工作都更像零工
隨著零工經濟的崛起，對於零工就業者在社交方面被孤立的擔心也開始出現。不過，ADPRI研究發現，零工工作比傳統工作更容易讓人敬業——僅從事零工工作的就業者（包括全職和兼職的合同員工和臨時員工）中，全身心投入比例為18%，而傳統就業者（不參與零工經濟的就業者）的完全投入比例是15%。
這源自人們所稱的熱愛零工工作的兩大理由：這讓他們對自己的工作生活有了明顯大得多的控制力；而且在從事自己喜愛的工作時，他們感覺更為自由（這兩點均有助於解釋為何ADPRI的研究顯示，在零工就業者給自己的頭銜中，最常見的頭銜是「總裁」）。
我們應該努力讓所有工作都更像零工工作。員工應該對自己的工作有更多的控制權，需要有更多機會來做自己喜愛的事情。他們應該兼獲兩者之長：通過「主業團隊」（通常是組織結構圖中呈現的靜態團隊）得到一份可預見的穩定職責，同時還應有一份「副業」——也就是在同一個組織中加入動態團隊的一系列機會。
他們對團隊的最大價值很可能是他們擁有的一系列獨特、美妙且古怪的特長。這不是規劃工作及職業發展路線的通常方式，但或許能夠帶來最高的敬業度。
我們看到了團隊的核心目的：團隊是我們人類為讓每一個人的獨特性發揮作用而設計出來的最佳辦法。我們知道，頻繁讓員工發揮強項將帶來高績效，而且我們知道，強項因人而異、各有不同。高功能團隊對於高功能的組織而言必不可少，因為這樣的團隊通過將手頭任務按照個人優勢來分配，能夠為每一個人帶來更多發揮強項的機會。
團隊能夠將古怪化為有用的優勢，是一種能夠整合個人需求及組織需求的機制，若運用得當，就能夠解決很多問題。於是，為幫助我們的員工全身心投入，我們需要讓團隊領導意識到，他們是怪才交響樂隊的指揮家，是我們的怪傑捕手，他們的工作在企業中最為重要，而且只有他們才做得到。