豬八戒式的員工，喜歡，但不放心；沙和尚式的員工，放心，但不會重用；孫悟空式的員工，想要吧？但怕你駕馭不了。
這兩天看到《終身學習：領導力篇》，發現領導孫悟空式的創新型人才並不是那麼難。想要提高自己的領導力，管理出優秀的團隊，或許你可以從這本書中找到答案。
這本書的作者托德•亨利，是美國創新型產業的大師級作家，代表作有《即時創意》《努力就是為了不苟且地活著》等書。同時他還運營著商業播客「即時創意」，指導創新型團隊領導者創造佳績。
這本書講了一個優秀的領導者必有的特質，無論你是有多年管理經驗的老領導，還是剛剛升職管理的新人，這本書都會讓你受益匪淺。而且這本書翻譯的相當出色，根本就不像外國人寫的，不是專業人士也能看懂的一本書 。
好了，我們接著說，如何管理創新型人才？
不管是創新型人才還是優秀的員工，都需要兩樣東西：穩定和挑戰。
穩定是指可預知的工作的環境，讓他們可以專注地解決問題，不用費精力應對突然的就化。而挑戰是指讓他們對工作有興趣，有足夠的成長空間，能不斷獲得成就感。
穩定並不是從頭到尾一成不變，因為任何人也不能避免一切意外。但你要讓團隊看到你在盡力把干擾和變動降到最少，創造相對穩定的環境，保證他們可以專注地投入工作。
重點關注穩定的兩個要素：「清晰」和「保護」。
先來說說「清晰」。你要給團隊清晰的目標，明確的方向。如果領導說的含糊不清，員工怕做錯，想保護自己，就遲遲不會行動，這樣就在無端的浪費時間和精力。
「清晰」還意味著你要給團隊提供自由發揮的空間，讓團隊成員知道 你看重什麼，期待什麼，實現目標後會得到什麼獎賞。
總之，要在目標、制度、動作等各個方面做到清晰明了，才能發揮出最強的實力。
我們再來說說「保護」。要實現團隊的穩定，光有「清晰「是不夠的，還要」保護「好團隊成員。團隊成員需要確信，他們遇到麻煩時，你會挺身而出維護他們，為他們擋掉麻煩，讓他們投入最重要的工作，而不是擔心你會「秋後算帳」，落井下石。
說完了穩定，我們來說說挑戰。
同樣挑戰也有兩個要素：賦權團隊和信任團隊。
賦權團隊就是鼓勵你的團隊成員勇於去冒險。如果你不表明態度 ，團隊會擔心越界。設置好清晰的邊界，然後他們可以享受完全的自由。他們可以開誠布公地討論存在的問題，不用迴避和遮掩 。
信任團隊：你的團隊成員需要感受到你的信任才能放手去完成任務。在被稱為「人才工廠」的寶潔公司，為了培養人才，會把重要的工作交給新人，而員工們呢，也由於被委以重任，不斷的磨鍊才得以成長。
所以作為領導的你要給團隊成員足夠的信任，讓他們去做擅長的事情 ，定期收集意見或建議，他們有疑問時，隨時幫助解決就可以了。
不過，信任可不是掛在嘴邊上的。如果你嘴上說信任，實際上卻時刻監視著他們的工作，他們就不會再相信你了。
我們把這種「穩定+挑戰」的組合稱為「有限自主權」，也就是說，人們在工作中有行動、決策和適度冒險的自由，但實現這種自由的前提是有明確預期、指導原則和合理的工作進度安排的。
說完了創新型人才需要的環境，接下了我們說一下大家都頭疼的問題，有人說，和團隊太疏遠吧，感覺不盡人情；打成一片了吧，怕很多時候難以公事公辦。
這裡我們就要學會設立健康的邊界、有效掌控權力。尤其是新手領導，有兩件事必須完成：一是保持適當距離，二是把槍收起來。
一、保持適當距離：你的職責決定了你必須以團隊利益為重。最理想的情況是：上任時和每位成員分別談話，告訴他們，當工作角色和私人關係發生衝突時，你會如何處理，藉此設立邊界。具體怎麼談呢？三個要素：
1.「有什麼變了？」這是最重要的問題。要說清楚，以前做過的事情哪些以後不能再做了，比如，上班時間一起打遊戲，長時間聊天，每天和同事午餐，八卦等等。
2、「有什麼沒變？」你升職了不代表和同事不能繼續做好朋友、不能一起吃午飯或者不能呆在一起。你需要向大家表明，以後依然是朋友，以後還可以周末一起打網球，喝咖啡。
3、「我能為能你做什麼？」。對現現在的工作，有什麼不清楚的地方？我能幫上忙嗎？可以利用這個機會，告訴團隊成員最看重他們身上的哪些特質，以後可以幫助他們在工作中更好地發揮出來。還要告訴他們，你明白領導者的成功取決於團隊成員的成功。
保持適當距離這塊呢，最忌諱當「老好人「。如果總當」老好人「，那麼就犧牲了領導者的效力，等於把他們的看法比工作進展更重要。
你不必討人喜歡，但也不要招人煩。所以說真話還需要幾個小策略：
1、 要考慮對方的感受
2、 要保持個性
3、 不要落井下石
如果你不知道怎麼做時，就問問自己：「我這麼做是為了討人喜歡，還是為了追求效率。」
二、把槍收起來。你是團隊的領導者，也就是手裡握著槍的人。團隊成員都知道，你能決定他們工作的幸福還是痛苦。如果你專橫，成員們就不敢有意見或者提出可能你不願意聽的想法。
如果在一個公司里，誰都不敢說話，不敢有異議，不敢大膽創新，這個公司就離關門不遠了。——李奧•貝納。
你可能會經常說「有什麼意見就說出來吧」，但發現團隊成員都不開口。那是因為無意中向他們開了槍。想想有沒有以下這幾種情況：
當別人提出意見後，你馬上想反駁？
當不願意聽從他人的意見時，進行威脅。
截留重要信息，有信息不對稱的方式弄權。你有沒有經常說：「有些事情你們不知道，但我現在不能說。」有時候，有些事是不能隨便說，但也不適合用這種方式彰顯權力，讓他人感覺除了你，他們都是局外人。所以說把你的「槍」收起來。
說完了如何和團隊成員相處，我們來看看領導者的思維模式對團隊有什麼影響？
工作中，我們遇到的領導者大部分都喜歡牢牢地控制團隊，可以避免一些小錯誤或者短期內失敗的風險。但這本書卻說，表面上凡事由領導者直接指揮更容易成功，但從長遠看，卻得不償失，團隊得不到成長，也無法吸引到卓越的人才。
那麼你知道自己現在的領導方式嗎？
書中將領導方式分為兩種：影響力和控制力。如何判斷自己是哪種呢？
影響力用願景領導，控制力用眼睛領導。
想要提升 個人影響力，就要做好短期內失敗的準備，換取長期的成功——提升團隊整體能力。讓團隊知道偶爾犯錯沒關係，只要在界限內就可以大膽創新。如果你依靠控制力領導，所有的問題都在你的控制範圍內，可以在錯誤發生前處理掉，但團隊卻無法更快的成長。
影響力不受情境限制，控制力限於特定情境。
如果領導者以影響力領導，團隊成員學到的是做事的原則，可以用到更多的地方。如果領導者以控制力領導，只能在特定的情境下實現目標，離開熟悉的環境就無所適從，只會等待指令。
影響力源於關愛，控制力源於私慾。
真正的關愛他人，就會盡力幫他們獲得成功。你會希望他們不斷承擔更多的責任，不斷成長，甚至會超越你；相反，控制力領導者只想自己的團隊成員不讓自己難堪，並不關心他們的發展。
影響力歸功眾人，控制力歸功一己。
用影響力領導者會把成功都歸功團隊，但是控制力領導者總突出自己的作用。如果你用控制力領導，最後的結果不會超出你的個人投入。但用影響力領導，你的投入會被放大，會在其他 人的生命里再現自己的價值。
篇幅有限，我們就直接說說如何用個人原則施加影響。
你的原則就是你作為領導者的觀點，是你在團隊決策時施加個人影響力的手段。
原則不必複雜，簡單、直接、好記。比如：「寧可做錯，也不要什麼都不會」「如果你犯錯了，我會支持你！」，如果你的領導有這兩條簡單的原則，你不用擔心他會秋後算帳，才敢於創新冒險。
怎麼建立你的個人原則，抽出半小時，想一下作者設計的幾個問題：
不考慮結果的情況下，你讚賞什麼樣的行為？
工作中應該遵行哪些合作原則？
怎樣排列工作的優先順序？
怎麼區分工作成效的優劣？
當然，領導者只關注自己的工作是不夠的，還必須考慮相關決策和要求會對團隊產生什麼影響。比如，有個小問題，你就召集所有人來開會，對你來說很容易，但對團隊整體來說就是個大工程。
建議在決策前想一想：「這麼做會對團隊有什麼影響？」你的每個決定都會影響團隊，影響很多人。
要想將領導方式從控制力轉變為影響力，你要走過一條崎嶇不平的道路。要想駕馭孫猴子，還得好好修煉。
影響力培養出領袖，控制力培養出奴才。你在培養「領袖」還是「奴才」？