本文主要介紹了流程架構動態調整的重要性和方法，包括結構性調整和非結構性調整。同時，還闡述了流程問題評估、分類以及優化的方法。一起來看看，或許會對螢幕前的你有所幫助。
本文主要介紹了流程架構動態調整的重要性和方法，包括結構性調整和非結構性調整。同時，還闡述了流程問題評估、分類以及優化的方法。一起來看看，或許會對螢幕前的你有所幫助。
今天我們跟聊聊如何發現流程的問題，如何分析流程存在的問題，如何進行優化，如何對優化效果進行評估。
我們都知道流程架構從導入到真正貼合企業實際，被有效應用起來，需要很長的時間。
這個過程中，流程架構圖、流程清單會被不斷地修改，這是一個從上到下，從下到上的反覆過程。
解決的是從戰略——業務/管理模式——操作級流程——活動——任務的過程。
確保流程架構設計理念是符合實際操作需求的，是可落地的。
流程架構圖與流程清單必須不斷地進行調整，如果一家企業流程規劃完成之後，流程架構圖與流程清單沒有進行過任何調整，基本可以斷定，流程規劃是不增值的，沒有起到任何實際的作用。
流程架構動態調整包括二種：結構性調整、非結構性調整。
結構性調整是對流程架構圖的調整，調整流程架構的高階流程，主要體現在對一、二級流程架構的調整，對企業的流程體系會產生結構性的影響，存在一定的變革風險。
非結構性調整是指對流程架構低階流程進行調整，通常是三、四級流程。對流程整體結構不產生影響。
在流程架構導入初期，這種調整會比較頻繁，由於剛開始做規劃在三、四級流程規划上考慮得不成熟，隨著流程體系建設的深入，會慢慢發現原有架構存在的問題，然後會不斷地對三、四級流程進行調整。
一、流程問題評估 1. 5W1H的分析方法
可以採取5W1H的分析方法，即針對流程進行認真分析。找出流程的起因與負責任人，明確責任，對要流程解決問題的目的、對象、時間、人員和方法提出一系列的詢問，並尋求解決問題的答案。
針對流程提出問題：Why、Where、When、Who、What和How。
- 流程的對象 （What）——流程針對的對象是誰
- 場所 （Where）——流程在什麼地點執行
- 時間（When）——流程什麼時候乾的？為什麼要在這個時候干？能不能在其他時候干？
- 人員 （Who）——責任人，這個事情是誰在干？為什麼要讓他干？
- 為什麼（Why）——原因，為什麼遙感，可以不可以不幹
- 方式 （How）——如何，我們是怎樣乾的？為什麼這樣來干？有沒有別的方法可以干？
標杆瞄準法（即設定流程目標）瞄準一定組織範圍內或某一個領域內表現最優秀的企業或平均水平，將其作為標杆進行比較，測量出差距，確定改進目標。
3. 魚骨圖分析法
魚骨圖分析法能夠層次分明、條理清楚地展示出導致問題的因素。生產型企業一般從六個維度、服務型企業一般從四個維度進行問題分析。
二、流程問題分類 1. 斷點
- 流程斷點：除起始觸發點之外，如果一條「端到端流程」中間還存在獨立觸發點，這些獨立觸發點即稱之為「流程斷點」。
- 組織斷點：「端到端流程」中的某一個「流程步驟」，如果最終沒有明確和落實到具體的崗位和用戶，這種情況就稱為「組織斷點」。
- 信息斷點：如果「端到端流程」中某一個「流程步驟」的輸入或者輸出信息來源不明確，或者去向不明確，這種情況下就存在「信息斷點」的可能，需要加以分析和確定。
- 系統斷點：「端到端流程」中某一個信息化系統中執行的「流程步驟」，如果最終沒有明確和落實到某個具體系統的操作介面，則存在「系統斷點」的可能，需要加以分析和確認。
- 流程冗餘：「職能流程」名稱中的動詞和名詞一樣，通過場景拆分為不同的「職能流程」的情況，需要特別關注是否有冗餘現象。
- 組織冗餘：一個「流程步驟」有多個「崗位」來執行，又沒有明確的「授權條件」加以區分，這種情況需要關注是否有組織冗餘現象，這很可能導致責任不清，也可能導致模型在落實到IT系統運行時，不知給誰發送待辦事項的問題。
- 信息冗餘：在一條「端到端流程」中，如果完全相同的「管理記錄」需要多次輸入，則很可能存在信息的冗餘。比如，辦一個手續，《身份證明複印件》需要在不同的環節遞交5次，那絕對是屬於信息冗餘的，當然有冗餘並不一定可以優化。
- 系統冗餘：一個「流程步驟」對應一個以上的「應用系統」或者同一份「管理記錄」，在不同流程體系的不同「流程步驟」中，通過不同的「應用系統」錄入，這些都屬於系統冗餘現象。
端到端流程：指從需求發起，到需求滿足（或關閉）。滿足特定客戶需求的業務活動的全過程，是需求發起到滿足（或關閉）的全過程。
比如，端到端流程，需求發起是某員工發起報銷申請，需求滿足是該員工拿到錢。
梳理端到端流程要求人們突破傳統的職能領域視角，從只關注本職能「一畝三分地」的效益轉換到關注企業整體運營的效果，即實現從局部到全局的視角轉換。
簡單說，就是不以職能為局限，而是以事情是否最終順利完成為一條線。
集成產品開發（IPD, from idea to product）：描述從構思或需求至新產品或新服務發布的全業務過程。需要說明一下，從端到端的角度來說，其英文縮寫應為ITP，即構思至產品或者需求至產品。
2. ECRSI
運用ECRS四原則，即取消（Eliminate）、合併（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）、增加（Increase）的原則，可以幫助企業找到更好的效能和更佳的流程方法。
流程經過取消、合併、重組之後，再對這些流程作進一步更深入的分析研究，考慮能否採用最簡單的方法及設備，以最大限度地縮短作業時間，提高流程效率。
分析採用環節的最長耗時與耗時變異係數作為象限的橫縱坐標，可以反映環節效率與質量情況。
- 對第一象限中耗時長、耗時波動性較大的流程步驟應重點優化。
- 對第二象限中耗時長、耗時波動穩定的流程步驟有優化空間。
- 對第三象限中耗時短、表現穩定的流程步驟，保持現行水平。
- 對第四象限中耗時短、耗時波動性較大的流程步驟酌情優化。
4. 流程體系的持續改進-PDCA
PDCA的循環，在每一次的循環中，企業的流程都得到一些提高。不斷的進行改進，PDCA的循環，在每一次的循環中，企業的經營都得到提高，不斷的對流程進行執行，不斷檢查流程中存在的問題，不斷的對流程進行優化和修正。
四、流程優化效果評估 1. 並發效率分析
並發效率=（流程實例的結束時間-開始時間）/各環節時長總和。
- 並發效率小於1，表示業務執行過程中存在等待。
- 並發效率大於1，表示業務中並發環節較多。
通過計算流程的並發效率，可以有效定位低效業務區域。
2. IEP（流程實例評價得分，Instance Evaluation Point）
從時長、環節和路徑三個維度對流程實例進行量化評分，通過數據挖掘的方式定位執行異常的流程實例。
IEP以尋找異常為目標，使用數據挖掘算法，定位時長、環節和路徑三個維度中表現異常的實例。
IEP的評分區間為0～1，得分低的實例可能存在耗時異常（耗時過長或過短）、環節流轉異常，環節的執行組織異常；得分高的流程實例則耗時正常、環節流轉方式常見。
隨著IEP的分值提高，流程環節的流轉方式也逐漸清晰。
專欄作家
Markzou，8年產品經驗，人人都是產品經理專欄作家。主要專注於本地生活、O2O、到家服務、新零售領域；曾任職於多家本地生活垂直領域頭部公司，具有豐富的本地生活行業經驗。
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